项目管理理论的第四章 项目范围管理 项目管理
学习目标
1. 理解好的项目范围管理的重要性；
2. 知道为什么多数公司要投资IT项目；
3. 描述战略计划过程及其与IT项目选择的关系；
4. 使用不同的项目选择方法，如加权评分模型和净现值分析；
5. 解释项目章程、范围说明书与工作分解结构（WBS）的作用；
6. 建立WBS；
7. 描述IT项目中范围核实与变更控制的工具和方法；
4.1 什么是项目范围管理
范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。主要过程：
1. 启动，是指组织 一个项目或继续到项目的下一个阶段；
2. 范围计划，是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础；
3. 范围定义，是指将项目主要的可交付成果细分为较小的、更易管理的部分；
4. 范围核实，是指对项目范围的正式认定；
5. 范围变更控制，是指对有关项目范围的变更控制；
4.2 项目启动：战略计划与项目选择
战略计划是指通过对组织优劣势的分析，研究组织环境中的威胁和机会，预测未来趋势，展望新产品与服务需求，从而确定长远的目标规划。
为什么要公司投资IT项目？
1. 支持明确的商业目标；
2. 较好的内部收益率（IRR）；
3. 支持潜在的商业目标；
4. 较好的净现值（NPV）；
5. 合理的回收期；
6. 作为抗衡竞争对受类似系统的手段；
7. 支持管理决策；
8. 满足预算约束条件；
9. 存在很大的收益可能性；
10. 较好的投资回报率；
11. 项目成功实施完工的可能性很大；满足技术和系统的要求；
12. 支持法律和政府的要求；
13. 较好的利润指标；
14. 引入新技术；
项目选择方法
常见的四种方法：
注重整个组织的需要；
将IT项目进行分类；
进行净现值法等财务分析；
运用一个加权评分模型
注重整个组织的需要
较多符合组织需求的项目成功的可能性比较大。在选择中需要考虑三个方面的问题：需求、资金和意愿。
将IT项目进行分类
以各种分类方法为基础。其中一种方法是评价项目是否可以应对某个问题，或是抓住某次机会，以或迎合某个指示要求。还有基与时间的考虑，可能是完成项目的所需时间，也可能是完工的截至日期。还有就是根据项目整体的综合排序，将项目分为高、中、低等优先级，首先进行高级的项目净现值、投资收益率（ROI）与投资回收率分析。
三种财务价值评价方法：净现值、投资收益率，投资回收率分析。
1. 净现值分析
是指把所有与其的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目与其的净货币收益与损失。
步骤：
确定项目的现金流入与流出
选定折现率（指最低的投资回报率）
计算净现值（npv(折现率，现金流列)）
NPV=
t是现金流的持续时间，A表示每年的现金流量，r是折现率
投资收益率分析
ROI=（总的折现收益－总的折现成本）/折现成本
投资回收率
投资回收期就是净现金流入补偿净投资所使用的时间。也即，投资回收期分析就是要确定得经过多长时间累计收益就可以超过累计成本以及后续成本。
加权评分模型
是一种基于多种标准进行项目选择的系统方法。其第一步是要识别对项目选择过程很重要的标准。下面就是对各个标准赋以权重。其标准如下：
符合主要的商业目标
有极具实力的内部项目发起人
有较强的客户支持
运用符合实际的技术水平
可以在1年或更少的时间得以实施
有正的净现值
能在较低的风险下实施范围、时间和成本等目标
项目章程
在决定了做什么之后，需要让组织中的所有部门知道这些项目。常用项目章程，它是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件。启动过程的主要产出就是项目。
项目章程包括：项目名称和授权日期；项目经理姓名和联络信息；范围说明书；管理方法；角色与职责矩阵图；签名；描述。
4.3 范围计划编制和范围说明书
项目范围计划是指形成正式文件，为将来的项目决策建立基础，包括怎样判断项目和项目阶段已经成功完成的基本标准。
范围说明书：
用来对项目范围达成共同的理解，并确定这样的理解。应该包括项目论证、项目产品简述、所有项目可交付成果的综述、对决定项目成功的因素说明。
4.4 范围定义与WBS
完成范围计划后，就是进一步明确项目工作任务，将之分解为易于操作和管理的单位。将工作分解易于管理的小块就是范围定义。范围定义过程的产出就是WBS
WBS
WBS是以结果为导向的一种分析方法，用于分析项目所涉及工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。它是计划和管理项目的进度、成本、变更的基础性文件。
在设计WBS时，可以根据产品、项目阶段为依据进行设计。
要设计一个好的WBS是非常困难的，这要求项目经理对项目和项目范围有详细的了解。，并能结合项目干系人的需求和知识背景。因此，让所有项目成员参与WBS的创建和审查是很必要的。
制定WBS的方法
1. 使用指导方针
如果存在WBS的指导方针就按照指导方针去设计。这个指导方针给出了一个样本的WBS分析，在项目计划建议书中就要按照这个WBS样本的模式来描述。这样便于客户对建议书进行审定。
2. 类比法
是指你可以用一个类似产品的WBS作为起点。这个起点是经验的积累。
3. 由上至下与由下至上法
由上至下是一种常规方法。就是从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。
由下至上则要让项目组人员一开始就尽可能确定项目有关的具体任务，然后将各个任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容中。这种方法效果好，但是费时。
最好的办法是综合以上方法制定WBS。
遵循的原则：
1. 一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方；
2. 一个WBS项的工作内容是其下一级的工作之和；
3. WBS中的每一项工作都之由一个人负责，即使这项工作要多人来做；
4. WBS必须与工作任务的实际执行过程一致。WBS首先服务于项目组，可行的话，在考虑其他目的；
5. 项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与；
6. 每一个WBS项必须归档，以确保准确理解该项包括和不包括的工作范围；
7. 在正常的根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时，还必须让WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要；
4.5 范围审核和范围变更控制