从项目本身到实施项目的组织，这是现代项目管理的灵魂。项目管理不再仅仅是一种工具，而是一门关于组织成熟度、组织能力和组织智商的学科和技术。 十多年前出国了MBA学成归国的毕业生感叹有没有就业机会；十多年后MBA成为学位教育中最昂贵的商业品种。今天，人们发现了新的商业品种——项目管理资格认证（PMP虽然培训和考试费用很高，但市场仍然很火爆。一些人声称，21世纪将是项目管理的时代；一些学者深深地说，就像Taylor创作动作-时间分析，劳动定额，Gantt发明横道图，Deming倡导质量管理（TQC）同样，重新发现项目管理。 事实上，如果一个项目的启动必须经过复杂的论证、漫长的决策和无聊的计划和预算过程，项目应该熟悉一个追求计划经济30多年的国家。然而，学者们试图唤醒的不是这种颜色的项目管理，而是一种无处不在的项目管理，或泛项目管理。 ■ 泛项目管理 国际项目管理的发展极大地突破了传统建设项目管理的界限所有符合项目定义的一次性活动都可以被视为项目。因此，表演、葬礼、外交调解甚至约会聚会都可以作为一个项目来运作。 在这个变化的世界里，没有什么不是飞行的变化，变化是正常的，甚至战略管理也有一个新的分支，被称为变革管理（Change Management） 20世纪留给21世纪的遗产在项目管理、恐怖活动项目管理、军事打击项目管理、军事联盟项目、阿根廷破产项目、安全破产项目要意义：所有项目都可以计划。从恐怖主义者的角度来看，9·11这不是一个非常成功的项目管理吗？ 自20世纪80年代以来，微型计算机的快速崛起和自20世纪90年代以来互联网的爆炸性增长，都为古典项目管理方法的技术手段提供了无数美味美味的尖锐武器。那么，是什么让项目管理实际上是工匠的话题呢？ 从国内外快速泛化项目管理，大兴杂交的心情可能会看到线索。 ■ 计算不再是瓶颈：中国项目管理资源网 一些组合大师已经将合作伙伴关系、系统重组、集成管理和风险投资放置在项目的显微镜下。在他们看来，任何开发活动、转型活动和重组活动都可以放置在项目框架下进行理解、规划、组织、运营和评估，就像创建活动一样。 项目意识形态繁荣的主要原因之一可能是计算机繁荣后计划项目的成本显著降低。例如，20世纪60年代的载人宇宙飞船项目和曼哈顿计划，在巨大的方程组解决和迭代中消耗了大量资金，足以使项目管理成为一个令人敬畏的行业。 当时，项目管理往往对应于大坝工程、核电站项目、高速公路项目和17个轧棒连续轧机检修项目等一系列昂贵、昂贵、周期长的活动和事务。 项目思想繁荣的另一个主要原因可能是主观的。 可能是乔布斯发明。Apple和比尔·盖茨倒置软件——是20世纪后30年黑客哲学和雅皮风格的生活方式，即策划一项活动，确保其成功。一次性定语不幸成为消费主义的同义词。如果所有一次性活动都可以作为项目安排，项目的泛化和繁荣是不可阻挡的。 在现代项目管理中，规划项目的主要障碍不是计算，而是想象力。然而，泛项目的变异似乎没有被识别出来 来，这一点需要细加端详。 ■ “一次性”与“复杂性” 20世纪初期的管理学家们认为，通过作业以及活动的分解和相应的时间分析，可以获得对完成一个作业的开始时刻、完成时刻的估计；把这些序贯的作业与活动综合起来，就可以得到一个可能的作业组合集。于是项目专家认定，一定有一个或一组活动的序列，其所消耗的时间是最长的，从而成为整个工程的“卡脖子”活动，叫做“关键路线”。如果可以识别出这样的路线，其他的活动安排就有了一个时基（Timeline）。 项目管理当然不仅仅是安排工序。更重要的是要考虑工序安排中可能存在的优化问题：比如资源调度优化、运输优化、工时优化等等。最终通过时间、资源和费用优化，来求解项目的最优函数，体现项目控制的财务目标。 古典的项目管理如古典音乐或古典教堂壁画一样，冥冥之中有这样一个假设：项目是可以通过“数目字”来管理的。 然而“泛项目”似乎并不是如此。是否可以通过数目字来管理，成为一个退居其次的问题，“一次性”成为重要标志。这就是所谓的“泛项目”对古典项目的“变异”。 ■ 组织的复杂性 德鲁克在发表于1988年1-2月号《哈佛商业评论》的文章“新型组织的出现”中，论述了新型信息化组织的主要特征。他指出，知识型组织、共同的战略愿景、对专家实行按其能力而不是按其职位的激励方法、大量采用具有整合价值观的团队作业方式和任务小组，以及分权与自治等等，是未来新型企业的组织形式。 观察项目管理复兴的恰当背景是信息技术。但并不是说，因为信息技术提供了快速的计算能力，才导致了项目管理可以更加方便地加以实施； 也不是说，利用更大的存储能力和可视化技术、图形图像技术，使得项目能够“刻画”得更加细致，尽管这些都可以被看作项目管理的时髦版本。转贴于：中国项目管理资源网 信息技术对项目管理的影响不仅仅在技术层面，更在组织结构层面。信息技术改变了人们对项目认识的一个重要方面是项目的组织。如摩托罗拉作为世界著名通讯设备和服务供应商，在1990年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划。面对全球化的竞争，企业的产品研制与服务必须更快更便宜。企业事业部式的组织与管理模式越来越不适用，组织形式的团队越来越明显。 因此，对于新型组织而言，项目的“一次性”，仅仅是项目管理的表面现象，有价值的是项目团队带来的横向整合能力。这种能力似乎是“项目管理内在的禀赋”。团队能够做到横向的联合作战与纵向的沟通协作。项目管理可以有效避免在企业中产生的思路不清与衔接困难。 此外，项目管理的外延也在不断扩大。从20世纪80年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如制药行业、电信部门、软件开发业等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，而要求他们能胜任其它各个领域的更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。 在这样的背景下，美国项目管理学会（PMI）提出的“有效的专业项目管理者”必须具备的基本能力包括：人力资源管理、沟通管理、时间管理、风险管理、采购管理、费用管理、质量管理、综合管理等若干管理领域。从某种角度说，项目经理简直就是MBA的另一个版本。 从这个意义上说，项目管理如此流行的原因可以概括为：项目管理是面向成果的（关注任务的完成）；项目管理是基于团队工作的；项目管理借助外部资源提供跨职能部门的解决方案；项目管理通过借助外部资源以有效降低成本；项目管理是柔性的（可变化的）。难怪《财富》预测：项目经理将成为21世纪年轻人的首选职业。 ■ 以软件项目为例 现代管理由一种趋向，即从偏爱目标管理