项目管理办公室（PMO）出现在20世纪90年代初。PMO只提供少量的服务和支持，更多的企业被用来控制项目经理，而不是项目管理的方向和指导。20世纪90年代末，对于企业领导者来说，统一管理项目的需求越来越明显，PMO然后出现了很多。无论是项目经理还是企业主管，PMO被证明是理想的选择。我记得有人说过，管战略有多好，都是不好的战略。有些组织没有好的战略，会在项目管理办公室浪费投资。即使他们的战略成功实施，他们仍然不能处于行业竞争的前沿，也不能满足项目的参与者。

　　最终的结果是指责和解散项目管理办公室或项目经理。一些企业制定了良好的战略，拥有一支优秀的主管团队，非常清楚该做什么；但一些企业会浪费这些好的战略。这些公司没有项目管理办公室。主管们以新项目的形式在组织中实施他们的战略计划，不管组织的资源是否足以完成这些工作。项目的实施将变得非常漫长。

　　可能有太多的项目正在进行中，其中许多项目没有得到主管的批准，因为他们相互争夺资源。许多项目将永远无法实施。制定正确的组织战略并尽快实施是一种共识。但就像马克一样·吐温所说，“共识其实并不十分相同”。这是因为共识不是十分的显而易见，特别是对实施战略的人而言更是如此。为什么直接与主要项目成果相关联的、有效的战略规划如此难以获得？你怎样才能从一开始就确保公司的战略能在一年内使投资的回报达到25%或更高?区别项目管理办公室成功或不成功的战略的和战术的要素有哪些?

　　1.建立项目管理办公室虽然成熟的项目管理办公室起着非常强大的作用和功能。然而，道路必须一步一步地走，没有PMO就操作经验而言，我个人认为在PMO在成立初期，其工作应集中在以下几个方面：1.为项目经理制定发展计划，促进其实施。人力资源部、部门主管和PMO共同领导项目经理的发展计划。同时，由部门主管、项目经理和未来项目经理组成企业内的项目管理合作组织（或项目管理俱乐部）。项目管理合作组织通过各种形式的讨论和交流，总结和分享各自的经验。PMO根据项目管理合作组织的需要和企业项目经理的发展计划，开设各种培训课程，提供专业培训和面对面交流。

　　2。收集和整理项目经验，并与其他项目分享。通过参加各项目会议，总结和分享不同领域的相关知识、技术和经验，形成可再利用的支持能力，使知识管理能够在日常运行中得到实施。

　　3。项目投资的工期和成本分析。建立和实施一套工具，记录每个项目所花费的人力和时间，整理出项目管理报表，供项目经理和主管参考。

　　4制定项目建议书、项目计划、项目总结报告等模板，供项目经理和项目团队参考。由于项目经理和项目团队在进行特定项目时经常面临以前没有遇到的问题和情况。然而，这些问题和情况可能在企业内部遇到或实施，因此PMO它可以通过总结其他项目提供标准的解决方案，并以文档模板的形式提供。这样，项目团队的工作就可以在企业过去积累的基础上，而不是简单的低水平重复。

　　总之，在一个以项目为基础的企业内，PMO建立势在必行。但是，如何成功建立呢？PMO，更重要的是，如何成功运作PMO这是一项非常复杂和专业的工作，需要企业及其员工的长期努力。二、项目管理办公室的运营一年前，我的朋友看到我，告诉我他正在努力调查项目管理部门的10名项目经理，他们正在为公司带来的价值。除非他们能能够证明其部门的价值，否则朋友打算撤销这个部门和它的项目管理工作。朋友声明他是公正的，项目经理们说可以在下一个财年证明他部门的价值。朋友将使用他们各部门的年度费用预算（70万人民币）的增值系数来衡量其硬性资金价值。增值系数取3，所以经理们必须达到使他们的工作具有210万人民币硬性资金价值这一目标。

　　你可以想象这些决定在朋友公司中所产生的恐慌，没人曾经被要求做这样的事情。很多关于其它团队将会被削减的传言浮出水面。负责多个项目的经理小张召集跨职能团队的项目管理专家，建立了项目管理办公室这样一个团队。这个团队决定，这不安已经产生，部门面临几个选择：第一，仔细清点那些提供项目管理支持的团队拥有的资产，比如通讯设备的软件升级特性。团队评审这类资产的卖方合同，确定为了公司的利益，是否还有压缩开支的余地。

　　第二，评审项目评估流程以及部门如何完成包括市场客户在内的工作。这方面的努力将识别现有的项目组合和财年工作计划，以便发现团队是否能够缩短项目周期时间，是否能够完成本财年计划外的额外工作。

　　第三，评审部门项目经理们的作用和他们的项目工作的质量。项目经理们进行的项目是客户所需要的吗？在辅助按时交付那些项目关键里程碑时，团队能够使用经那些未被充分利用的资源吗？

　　第四，分析项目交付的瓶颈，寻找加速完成项目和避免项目交付危机的时机。结果出人意料：一个项目团队发现有一项软件削支一年就可以节约220万元。另外一个项目团队发现，使用公司仓库里，新系统由于延期交付而闲置的旧设备。这样的调整使项目比时间表提前60天交付，并且可以取消新系统的订单。

　　这样令人瞩目的提前交付项目，为项目节省150万元的成本。一些需要额外人力资源的项目团队（他们正在等待获取外部资源的批准）发现，部门内部的人员可以补充他们的需求，这又为财年节省了30万元。当财年结束，朋友会见各经理时，团队已经实现了上述措施。项目管理办公室搜集了所有项目节支的证据，它们显示，部门为公司节省超过750万元的硬性资金价值。团队具有的管理技巧和能力就像一个部门。团队达到了210万元的目标，并且还超出540了万元。据说，那年的圣诞红包非常大！

　　我们回顾一下，什么是项目管理办公室工作的真正价值？这一年项目管理办公室的价值体现在超额完成了团队应该交付公司210万元的目标，超出的额度比项目管理办公室的投资少的多。所以，用于获得这些利润的投资为零。团队仅仅改变了他们对待项目的观点，态度，方式，通过项目管理办公室这个部门，他们相互沟通战术项目交付的方式变得更加有组织。他们达到了目标，改变是必须进行的。

　　可见，一个组织确定了年度目标后，项目就是实现这些目标的主要手段。完成的项目越多，达到或超过这些目标的机会就越大。

　　项目管理办公室为它的不同客户提供了很多单独的价值。项目管理办公室存在的主要的价值和主要理由是，促使项目交付物在力所能及的范围内，加速影响它所支持的企业和/或主要业务单位。这种加速的直接结果就是，除了必需增加财年的总的开发预算，更多交付的项目能影响使用衡量标准的财年。我国目前的软件企业大部分是产品与项目相互杂合的企业，即每个企业都有一个或多个固定的产品线，在这条线上按照用户的要求定制产品，每个被要求定制的产品由于其差异（差异可能是需求不同或者实施的团队的不同等）则常被称为项目。这些项目通常有三个里程碑，一是用户测试通过后的上线试运行，二是初验，三是终验。每个阶段持续的时间根据项目的大小不一样。

　　技术部门中的项目团队更是一个临时性的组织，根据合同完成了必要的技术工作后可能就解散了，市场部门可能在签完合同就不再关注技术部门的实施了，只有到收款的时候才露面。项目管理办公室的职能就是管理每一个项目，这中间有很多事情需要做，没有一个专门的组织来做这些事情，一个好好的项目可能会变得很糟糕。对这样的软件企业来讲，“项目最终成功”有两个明显的标志，一是合同款全额收回，这标志着企业本身的项目目标已达到，二是用户的投诉在最近的一年内零投诉或者即使有投诉也能在短时间内给予响应，这标志着用户的项目目标也达到了。要达到这两个目标可不是件容易的事情，主要原因是项目的生命周期和产品的周期太长，而负责这个项目运作的市场部门和技术部门都不可能自始至终只盯在这一个项目上。