当面对多个项目并行管理时，我们不能从头到尾盯着一个项目，注意任何问题，这是不现实的，如果你真的试图这样做，唯一的结果是让自己很忙，会突然发现你在灭火的过程中。那么，基于此，我们应该如何管理它呢？以下是我的一些个人感受：

　　知道团队内部的能力体系：每个团队都是不同的，这个团队使用顺利的方法，可能无法在另一个团队中复制，管理从根本上说，艺术高于技术。对于一个更成熟的团队，团队中有几个更成熟、更负责任、更强大的员工，所以你可以使用这些员工独立承担项目经理的职位，并给他们更高的授权，如人员工作任务分配、目标设定等。你只需要控制关键点：里程碑、项目目标、项目需求、项目测试过程，依靠自己的经验，从这些因素来判断项目是否存在风险？输出是你想看到的吗？在情况完全无法控制的情况下，尽量不要亲自干预，在项目完成后，良好的项目总结（至少对项目经理的私人项目总结）是必要的，至少让他知道，你认为这个项目完成得最好的是什么？你希望每个项目都能得到更多的好处？如果他的项目没有得到很好的实施，那么利用这个机会也可以让他更愿意接受你的观点，并给予一定的鼓励，这可以激发项目经理改进的欲望。如果团队相对较弱，那么你需要考虑的第一件事是：招聘一些合适的项目经理，而不是首先考虑如何培训，这真的是一件非常累的事情。当然，如果没有招聘配额，你应该考虑如何培训。这个问题相对较大，以后有空。

　　记住，你是最终的负责人，所以你必须授权你生产的东西。授权是分阶段进行的。如果你贸然授权一个人，你会发现他的能力根本没有达到那个水平，你会面临一个艰难的选择，要么让他离开；要么改变他，工作热情下降；突然，他离开了公司。如果你真的想这样做，请做好准备。当团队成熟时，你可以更好地控制过程，结果不应该太差；当团队不成熟时，请适度干预，如需求阶段、设计阶段、测试方案、标准化等。

　　如果团队能力体系强，可以进行一些广泛的管理。对于那些进取心强的员工来说，这种管理可以受到他们的喜爱。同时，他们的责任感也使他们不会利用广泛管理的一些漏洞，让你突然发现自己面临着混乱；但是，如果一个团队的能力相对较弱，请关注流程和规范。只有这样，团队才能确保至少不会犯大错误，效率可能会受到影响，但风险可以防止突然爆发；

　　自己的人力分配是否合理，现在每个人的项目都很少依靠9到5可以完成，软件行业项目实际上基本上是在时间压缩非常严重的时刻，所以此时，请考虑他们的人力安排是否合理，是否可以从一些项目中抽取一些人力来支持一个关键项目或危机的早期项目。不要让一些人忙得半死，另一些人非常空闲，这是非常致命的士气。

　　不要患工作饥渴许多经理，尤其是从基层，大多数人理解；占据人力，但你已经在一家公司，不要试图占据人力，这对你未来的职业发展未来的职业发展没有好处，但不太好；此时，你需要的是占据业务。所以，不要安排很多没有意义的事情来让你的员工看起来很忙，所以一方面，你的员工总是很忙，一方面，

　　因为很多家务，你会占用太多的精力，所以你不会考虑更深远的问题。记住，当你在日常管理中忙碌时，你永远是一个小经理，你永远没有机会用你的整体观点进入董事和总经理的水平。让你的员工在必要时休息一下，他们会工作得更好。

　　当面对多个项目并行管理时，我们不能从头到尾盯着一个项目，注意任何问题，这是不现实的，如果你真的试图这样做，唯一的结果是让自己很忙，会突然发现你在灭火的过程中。那么，基于此，我们应该如何管理它呢？以下是我的一些个人感受：

　　知道团队内部的能力体系：每个团队都是不同的，这个团队使用顺利的方法，可能无法在另一个团队中复制，管理从根本上说，艺术高于技术。对于一个更成熟的团队，团队中有几个更成熟、更负责任、更强大的员工，所以你可以使用这些员工独立承担项目经理的职位，并给他们更高的授权，如人员工作任务分配、目标设定等。你只需要控制关键点：里程碑、项目目标、项目需求、项目测试过程，依靠自己的经验，从这些因素来判断项目是否存在风险？输出是你想看到的吗？在情况完全无法控制的情况下，尽量不要亲自干预，在项目完成后，良好的项目总结（至少对项目经理的私人项目总结）是必要的，至少让他知道，你认为这个项目完成得最好的是什么？你希望每个项目都能得到更多的好处？如果他的项目没有得到很好的实施，那么利用这个机会也可以让他更愿意接受你的观点，并给予一定的鼓励，这可以激发项目经理改进的欲望。如果团队相对较弱，那么你需要考虑的第一件事是：招聘一些合适的项目经理，而不是首先考虑如何培训，这真的是一件非常累的事情。当然，如果没有招聘配额，你应该考虑如何培训。这个问题相对较大，以后有空。

　　记住，你是最终的负责人，所以你必须授权你生产的东西。授权是分阶段进行的。如果你贸然授权一个人，你会发现他的能力根本没有达到那个水平，你会面临一个艰难的选择，要么让他离开；要么改变他，工作热情下降；突然，他离开了公司。如果你真的想这样做，请做好准备。当团队成熟时，你可以更好地控制过程，结果不应该太差；当团队不成熟时，请适度干预，如需求阶段、设计阶段、测试方案、标准化等。

　　如果团队能力体系强，可以进行一些广泛的管理。对于那些进取心强的员工来说，这种管理可以受到他们的喜爱。同时，他们的责任感也使他们不会利用广泛管理的一些漏洞，让你突然发现自己面临着混乱；但是，如果一个团队的能力相对较弱，请关注流程和规范。只有这样，团队才能确保至少不会犯大错误，效率可能会受到影响，但风险可以防止突然爆发；

　　自己的人力分配是否合理，现在每个人的项目都很少依靠9到5可以完成，软件行业项目实际上基本上是在时间压缩非常严重的时刻，所以此时，请考虑他们的人力安排是否合理，是否可以从一些项目中抽取一些人力来支持一个关键项目或危机的早期项目。不要让一些人忙得半死，另一些人非常空闲，这是非常致命的士气。

　　不要患工作饥渴许多经理，尤其是从基层，大多数人理解；占据人力，但你已经在一家公司，不要试图占据人力，这对你未来的职业发展未来的职业发展没有好处，但不太好；此时，你需要的是占据业务。所以，不要安排很多没有意义的事情来让你的员工看起来很忙，所以一方面，你的员工总是很忙，一方面，

　　因为很多家务，你会占用太多的精力，所以你不会考虑更深远的问题。记住，当你在日常管理中忙碌时，你永远是一个小经理，你永远没有机会用你的整体观点进入董事和总经理的水平。让你的员工在必要时休息一下，他们会工作得更好。