为什么还要谈【什么是车联网】？

实际上车联网是个好问题，100个人就100个哈姆雷特。先跟大家说两个错误的：第一个错误的说法，在A股市场有一个叫车联网的板块，有40多家公司，那个分类是错误的，他们都是在做车联网里面的一些设备（路由器等等）；第二个错误的说法，车联网就是解决个人的自动驾驶问题的。

实际上今天的「智能网联汽车——车联网」，车联网有两个边缘一个核心。一个核心，就是把车连起来；两个边缘，第一就是连接很多的车载设备、第二就是大数据。

互联网本质上来讲把人连起来，所以互联网的今天是【三个连：连人、连信息、连服务】这就是今天的互联网。而，车联网本质就是连车、连人、连服务。

车联网它为什么能连人连服务？当然就是大数据，根据数据分析可以推送个性化的服务。有了车联网，你开车的时候车厢里面就不再是一个封闭空间了，它是一个网络空间，你可以连全世界。

车联网还有一个更大的好处，它可以连接【车本身很多年的服务】，维修、保养、保险，甚至有充电、洗车、停车、二手车交易等等，这个过程中车主是最大受益者，因为有数据可以证明。

未来，虽然你的车年份比较长，但是你的二手车依然可以卖贵一点。因为车联网的大数据把你每分每秒怎么开车的？踩了多少次刹车……？全部都知道。车厢，不再是一个密闭的库存，而是一个开放的车厢，开车就是一个开放空间。

车联网，能帮助汽车服务市场降本增效。比如维修保养、道路救援、二手车交易，甚至做车队管理，有了车联网，效益提升10%，它是一个巨大的经济效益。

这，才是车联网。

看过两种猪跑，也赶过两种猪跑

做为一个成功的连续创业者，在企业管理过程有过哪些问题和探索？

服务型企业，特别是科技服务型企业，管理是有共通性，我先把自己的教训来跟大家做个分享。我的第一家企业是一家日本的汽车企业，当时已经做到总裁助理，我既是管理者也是被管理者；第二家企业是一家全球性的企业（全球超30万人），当时我任汽车部的负责人。这两份的工作与管理经验，算是【看过猪是怎么跑的】，这让我对管理产生了一些迷信，觉得西方的管理真的很厉害，比我们的管理好很多。

当我第一次创业的时候，照搬了科技企业怎么管的，结果大家可能想象得到，一家初创企业用这么一个庞大的管理体系，成本和必要性完成不对，有很多教训。

这些全球公司，为什么要这样管？

全球性公司的管理本质上它不是在追求最优化，而是在追求全球管理的【一致性】，因为一致性所以不会跑偏，我自己用了一个不恰当的比喻：全球公司它在全球各地的管理，包括在中国的管理，他是追求的是【60分的水平】他用流程来管理60分的水平。这次教训，对我的影响应该说是一次颠覆性的管理思考。

我们作为一家本土企业，特别是科技型的有创业性质的企业，如果追求60分的水平，在市场上是无法取胜的，摔跤就摔在【60分的水平】去创业是不可能成功的。

科技型、服务型企业为什么是项目制管理模式？

科技服务型企业管理没有什么是可以照搬的，那就自己去摸索，后来创办了属于自己的一套管理模式，这套模式简单来讲就是一个平台、多个项目的【项目制管理模式】。

这套管理模式很轻巧，而且随着业务的伸缩性它可以改变。做软件服务，可能每一个订单都不一样。如何高效地去满足客户多样的订单需求？项目制的管理，可以根据客户的要求做调试，灵活调配不同的人，甚至跨部门的调人，用满足客户的需求和目标管理模式的方式去做，这就是项目制。

管理，让我们的业务更值钱

项目制管理模式运行下来，我的第一家创业公司取得了成功。这家公司已经被一家国内上市公司4.91亿收购了。他们对我们最为欣赏的两个方面：行业有特色，管理有章法。

大家可以想象，一家上市公司的管理对我们的认可说明我们小而精、小而美的管理模式是可行的，从这个维度来看【管理是值钱的】。

2010年我创立了钛马信息。