所以如何设置PMO，并能充分发挥其作用，一直是我们热衷讨论的话题。

   PMO建立主要是由组织高级管理层推动的，但在实施一段时间后，可能会被高级管理层取消。原因有很多，但结果大多与原来的预期不一致，不能成为组织管理项目的得力助手。

   一开始，PMO它必须雄心勃勃，以实施组织项目管理制度、提高项目成熟度、评价项目经理为己任，作为组织高级管理项目的得力助手。事实上，这种想法将在一开始就存在PMO在各项目项目经理的对立面，为后续工作的艰难发展留下了伏笔，甚至在PMO不断实施优秀项目管理制度和流程，在监督项目经理任务时，到处碰壁。

   PMO事实上，发展也应该经历一个过程。一开始，它不能成为项目的整体控制者。我们应该从帮助项目经理解决具体问题开始，巩固群众基础，继续坚持下去。PMO在提到战略层面和项目集管理层面之前，必须在获得项目团队信任和认可的前提下生存。PMO生存，这是一个系统工程，可以从以下几个方面入手。

   (1)在组织内建立项目管理文化氛围。

   我们跳开PMO事实上，有一个关键问题经常被我们忽视，那就是土壤或相关方的思维模式。所谓三观不合半句多PMO也是如此。只有有了良好的项目管理文化土壤，一切才会自然而然。从组织管理到一线业务人员，都有一定的项目管理意识，了解知识体系PMO每个人都会更容易接受思维模式。

   PMO能够加强项目管理文化建设，群众对项目管理专业知识有了充分的了解，才能充分了解项目生态系统。PMO加强项目经理的项目意识，传递PMO与项目团队的双赢合作也使组织内的项目管理文化氛围浓厚，使项目管理意识和文化为大家所熟知。

   问题来了。如何建立这种文化？今天的文化在中国已经逐渐形成了几千年。这是一个系统的项目。组织的项目管理文化应该深深扎根于人们的心中。这并不容易！如果没有事件速建立起来！这取决于坚持。

   没有文化土壤，真的很难推广。热爱项目管理只是我们前进的动力，但我们必须有一个合理有效的方法来发光项目管理的魅力。大多数时候，管理发挥着非常缓慢的作用，有一种潜入夜晚，默默滋润事物的艺术概念，所以让每个人都意识到它不能那么直接。特别是在当前的市场竞争环境中，快速的消防往往比做好风险预防更容易被接受或更具战斗力。

   没有系统和专业的项目管理，项目的成功率或效率至少要低50%，这已经被很多项目验证了，所以要从文化入手，有土壤。PMO更好地发挥作用，为组织做出贡献。

   (2)对PMO团队成员进行技能提升管理，确保其专业性。

   PMO专员掌握项目管理专业知识是必要的，通过外部认证，使专员成为组织中最专业的人员，这样可以承担更多的项目管理专业知识培训工作，以及在用项目管理方法支持项目上能更好地发挥作用，在组织内树立权威。

(3)确定组织内战略项目与PMO专员绩效绑定，共进退。

PMO工作的主体是项目，其和项目团队的本质目标是一致的。所以从这一角度，PMO专员首先要解决的是如何能发挥自身的优势，对项目的推进产生积极作用，与项目经理形成合力。只要做到这一点，足以让PMO专员有了立足之地。可以从解决项目资源、负责与项目发起人汇报、解决项目共性问题出发，这些都是PMO的优势，而且是项目经理和项目团队所急需的。通过合作，PMO深入项目内部，并与项目经理、项目团队形成合力，取得信任。

(4)将流程建设作为PMO的工作重心之一，使得PMO成为问题终结者。

需要进行项目管理成熟度建设，通过项目管理流程建设，强化项目管理的制度化和标准化，优化组织内的项目化管理制度，使得每一个项目工作都有据可依。

(5)掌握项目绩效的评价权。

提升到战略层面，PMO逐步提升能力，参与组织战略制定，包括项目管理战略的制定和实施工作，开始考虑组织内从职能式向强矩阵型项目模式转变的可能性，将项目经理直接纳入PMO内部，推行跨职能产品开发团队。从马斯洛需求理论来看，人首先要满足温饱，需求才能不断升级，从交流沟通，再到认可。其实PMO也是如此，首先要满足温饱，即PMO需要先生存下来，先要获得最基本的认可。这里每一步，都需要稳扎稳打，所有步骤都要有一个落脚点，那就是：我有用，有人认同。PMO在多项目管理的组织存在非常有必要，处理得好的，会成为组织管理项目的撒手锏。