项目是公司利润的来源。通过公司级项目组合管理，实现公司整体项目的有序发展，提高项目成功率。项目组管理是公司级的重要管理要素，因为项目组是实现公司战略目标的载体。有些公司在某个时间点同时经营数十个项目。面对如此多的项目，如果没有良好的项目管理体系来支持，就不可能做好公司的整体管理。

　　对于单个项目管理，一些企业仍然有方法和机制，因为一些关键项目配备了最强大的项目经理和项目核心成员，甚至公司副总级领导也亲自担任项目经理。然而，许多企业需要改进项目组的管理模式，因为其他项目经理很难获得资源，跨部门协助反复碰壁。

　　华为公司在IPD经过咨询，建立了真正的跨部门项目机制，但组织级项目管理仍在逐步优化。2014年3月轮值CEO郭平在项目经理峰会上The Age of Project Manager向以项目为中心的转变是一个渐进的过程，我们必须使用它3-52000年，公司将转变为强矩阵结构，主要是项目，辅以功能部门。

　　经过近十年的研究和诊断，中国大陆500多家科技企业发现中国企业在项目组管理中存在以下问题：

　　1.公司缺乏项目组合管理机制

　　总是审查单个项目的项目决策。在一段时间内，太多的项目总是同时启动。资源短缺，项目经理相互抢夺资源，公司的项目组管理处于混乱状态。强大的项目经理整天呼吁缺乏资源，占据公司的优势资源，其他项目一再推迟。因为这种强大的项目经理往往是公司的职能领导者。

　　二、项目成功率低

　　项目计划和控制机制无效，研发项目市场成功率较低，因为需要在项目过程中澄清许多客户的问题，甚至不断改变需求。例如，郭富才顾问说：佛山一家家电控制器制造商，研发人员约100人，每年启动数千个项目，但市场成功率不到20%。大多数项目要么死在公司内部，要么死在市场上。

　　三、缺失项目群管理的中枢机构

　　项目管理办公室缺失PMO，每个项目都有自己的政治。每个项目使用不同的管理流程和语言。技术平台项目与产品项目方向不一致，产品项目不能使用提前开发的技术要素。虽然有些公司设立了项目管理办公室，但水平不高，通常设置在研发中心，而不是在公司层面设计项目管理办公室。

　　4.公司缺乏专业的项目经理团队

　　有些公司不注重培训项目经理，不把项目经理作为公司的正常职位，让设计总监成为项目经理。由于公司的职能管理模式，跨部门沟通困难，项目管理无用。

　　部分企业缺乏项目经理的专业渠道，员工不愿意成为项目经理。即使是项目经理，项目经理也很难开展工作，因为职责和授权不明确。

　　5.缺乏公司级统一的项目管理机制

　　有些公司，数十个项目，项目管理模式不受约束，各有自己的管理模式，项目之间的沟通，公司层面不能形成统一的项目管理模式，报告点和评审点不统一。

　　六、公司高层管理者不能及时了解整体项目进展情况

　　目前有几十个项目在运营，但我们无法掌握项目的宏观，只能看到单个项目的报告信息。一些公司总经理甚至说：我们的项目就像一个黑盒子。当需求被扔进去时，它将是遥远的。直到有一天我们要出现，我们才知道它是魔鬼还是天使。

　　7.项目间信息闭塞

　　不能分享一些经验教训，同样的失败案例在不同的项目之间重复。

　　设计成果各自项目封闭，项目间无法共享，因此具有相同功能的技术要素，

　　在公司会有多种不同实现方式。

　　正如以上原因，一些公司在对单个项目建立起管理模式后，着手建立项目群管理模式。

　　建立公司级的项目管理机制，或者称之为项目群管理机制，也应该从战略的高度着手进行建设，进行系统化建设。建设内容包括：在理解公司战略目标基础上，建立项目群组合管理机制、组织层面管理、公司级流程与项目统一管理机制、项目经理团队培养等。

　　1、成立项目群管理机构PMO

　　项目群管理必须由相应的机构来管理，这机构正如军队中的司令部，向司令员提供决策信息，报告前线状况。项目管理办公室，PMO，正是起到这个作用。

　　公司职业化的项目经理是项目管理办公室的主要工作岗位，也包括项目管理工程师，辅助项目经理做好项目管理工作。

　　项目管理办公室区别于公司质量管理部，项目管理办公室的职责是项目群管理，质量管理部针对项目团队来说是第三方的机构，以第三方来看待项目管理工作。

　　2、建立项目组合管理机制

　　公司要成立组合管理团队，基于市场需求，识别潜在的项目，将项目进行分类，针对每一类项目按照决策评审标准进行评分，识别出买进、持有、观望和卖出的项目。

　　建立项目组合清单，根据项目管道，根据这些清单，依序下达项目任务书。

　　3、公司项目群要分级、分类管理

　　有些公司由于项目没有分级管理，重点项目安排了不合适的资源，公司的高层管理者关注度不高，导致重点项目被非重点项目分散资源。

　　不同类型的项目管理模式不同，项目生命周期过程不同，因此有必要将公司的项目进行分类管理，如研发项目包括预研类项目、开发类项目等。

　　4、建立公司级统一的项目管理机制

　　针对不同的项目类型，应建立公司级的项目管理流程，不同的项目经理按照公司的流程管理项目，而不是各自行事。

　　由于各项目团队使用共同的语言，在项目里程碑点有共同的管理控制机制，更利于项目之间的信息共享和交流。

　　这个统一的管理模式，郭富才顾问建议采用IPD，拉通业务前端和后端的完整架构，涉及战略、战术、流程、团队、质量、知识等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。组织运作要从功能为主、项目为辅的弱矩阵向项目为主、功能为辅的强矩阵转变。

　　5、建立项目群跟踪机制

　　公司质量管理部门作为项目团队的第三方机构，跟踪项目群的质量水平，定期向公司领导报告，内容包括质量目标达成情况、技术评审点情况、过程审计情况、关键技术指标达成情况等。总是以第三方的眼睛看待项目并报告项目。

　　公司项目管理办公室作为公司项目群管理的中枢机构，要定期收集项目进展情况，编写项目群报告汇报给公司高层领导;组织召开项目群会议，公司领导和项目经理参加。

　　6、培养职业化的项目经理团队

　　一个公司的项目管理水平高低，与是否有专职的项目经理有很大关系。项目经理在越来越多的公司中成为一个专职岗位。项目经理带领跨部门的团队对项目的市场成功负责。

　　项目经理分为不同等级，A级项目经理的固定工资相当于部门经理与副总之间。

　　项目经理根据项目级别直接获得相应授权，组建项目组，购买资源，对项目进行端到端管理。

　　7、建立项目之间共享机制

　　在公司建立知识库共享机制，不同项目之间的重用技术、项目的经验教训由公司统一进行管理，各项目之间均可以在管理平台上共享设计成果。

　　如果说单个项目管理是项目经理要主动变革，寻求成功突破，那么项目群管理，则是公司级别上的管理变革，把公司打造成以项目为中心的管理模式，包含项目组合、项目群管控和项目三个层次的完整的项目管理体系。