摘要：在数字转型时代的背景下，过去的组织管理模式难以控制多因素非线性关系的复杂系统。为了适应商业环境的快速变化和客户需求的快速增长，ZTE通过实施结构化的项目管理方法逐步引领了全面的企业变革。ZTE以项目管理改革为起点，实现了从职能组织向矩阵组织的转变，优化了传统的组织战略和企业管理方式。ZTE通信项目管理改革经历了项目级项目管理改革 组织级项目管理变革、 业务流程重建改革的三个阶段目前正处于敏捷的数字化转型过程中。经过十多年的坚定进步，项目管理已成为实现当前业务业绩持续增长和实现企业长期发展目标的最有效形式。关键词：项目管理改革； 组织环境建设； 矩阵组织； PMO； 业务流程重构； 数字化转型； 在全球数字经济蓬勃发展的背景下，数字化转型已成为各行各业的共识。然而，数字化转型不仅是技术升级，而且是组织的业务转型和直接相关业务管理模式的调整。在当今复杂多变的商业环境和日益增长的客户需求的背景下，变革转型的实现将不可避免地受到环境因素的影响。如何调整企业的业务管理模式，以快速适应数字经济时代的趋势，是所有企业面临的一个选择问题。众所周知，传统的职能企业管理模式是在工业生产的背景下形成的，最终占据主导地位。本质上，它适用于稳定环境下批量重复工作的管理模式，通过职能分工， 仔细的计划和指令传达来实施。然而，这种曾经取得巨大成功的企业管理模式逐渐显示出明显的缺点，失去了资源利用效率和业务管理效果。在过去的30年里，越来越多的企业选择建立以项目为导向的组织来实现业务， 组织资源和流程的重组和成功的根本目的是在有限的时间内通过临时项目组织实现目标的管理模式。越来越多的中国企业逐渐探索了适合中国特色环境的经验和模式。ZTE是世界领先的综合通信解决方案提供商。该公司成立于1985年，是一家在香港和深圳上市的大型通信设备公司。公司通过为160多个国家和地区的电信运营商和企业网络客户提供创新技术和产品解决方案，让全世界的用户享受语音， 数据、 多媒体、 全方位沟通，如无线宽带。2019年初，中兴通讯重新确定了公司愿景 让沟通和信任无处不在 ，和使命 网络连接世界，创新引领未来 。在此基础上，中兴通讯继续坚持聚焦创新的理念 聚焦运营商， 提高客户满意度，坚持技术领先， 坚决提高市场份额，加强人才， 合规、 内控建设 实施战略的基本原则，如图1所示。作为在VUCA项目管理体系是时代组织变革的工具之一，在中兴通TE通信战略中发挥着重要作用，如图2所示[1]。项目组合层面： 根据公司总体战略规划，企业发展部与公司合作PMO组织分解战略规划的目标，匹配相应的资源，形成各业务领域(BG)战略任务和资源包。各业务领域。(BG)组织将战略任务转化为相关项目集或项目实施。最终项目清单报公司审批，确保与公司战略一致。在项目集和项目层面: 基于PMBoK知识体系[2]和中兴通讯统一的项目管理框架要求(BG)根据自身业务特点，适用具体的项目管理方法，管理所辖项目流程，最终将战略规划进一步转化为可交付的项目成果和收入。同时，ZTE在组织环境中建立了相应的资源支持 项目管理和控制机制不断培养和改善项目管理运行环境，建设以项目为核心的企业项目管理文化。项目管理已成为ZTE促进各种变革成果交付、实现业务可持续增长和企业发展目标的最有效形式。2.ZTE项目管理和项目管理系统的发展过程.1 在中兴通讯项目管理体系发展阶段，中兴通讯项目管理体系建设主要经历了如图3所示的四个阶段。2.1.1 第一阶段:探索阶段(2001年至2006年)从2001年开始，项目管理工具和方法将在产品研发等核心业务中进行实践探索，PMP认证纳入工作要求。2006年，公司层面正式引入PMBoK在组织层面推广应用知识体系。同年，中兴通讯正式成为PMI全球理事会成员和G.R.E.P注册教育机构的项目管理。.1.2 第二阶段：强化阶段（2007年至2011年）逐步在产品研发领域形成系统的项目管理理论，将产品研发项目管理模型融入瀑布模型PMS在系统中，强调市场驱动，建立科学的内部里程碑项目目标，实施严格的过程控制，以确保里程碑交付的稳定性。通过与咨询公司的密切合作，ZTE于2008年正式推出了基于项目端到端运营的项目 项目运行系统实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施计划实施 ，建立项目管理成熟度模型并实施测评， 极大地推动了组织级项目管理体系建设。2.1.3 第三阶段：融合阶段(2012年至2016年)在延续项目化运作的核心理念、 核心思想与 系统实施方案 的基础上， 进一步引入关键业务领域(BG)要求和优化方案， 相继推出 HPPD高效产品研发管理模式 和 LTC营销项目端到端管理模式 。与此同时， 在产品研发领域导入了现代系统工程的理念。 硬件精益、 软件敏捷的项目运作和管理评估模型开始发挥作用， 大规模异地协同的项目管理、 社区化开发、 基于度量的项目运作持续改进、 高质量迭代交付等新的项目运管模式有效保障了HPPD核心价值观的落实。2.1.4第四阶段：发展阶段(2017年至今)推动项目管理和管理变革、架构、 流程、 业绩推进等运营动作联动， 不断完善组织级项目管理成熟度模型， 持续测评以指导管理改进。在此过程中， 开始推进规范化、 有组织的数字化转型实践， 经过严谨评估和科学验证， 一系列较成熟的数字化研发成果进入正式的项目实践。 如软件项目的类互联网开发运维一体化的工具链(DevOps)、 硬件项目的基于模型的系统工程(MBSE)等。2.2 中兴通讯项目管理实践思想中兴通讯项目管理实践思想主要体现在以 组织、 资源、 方法、工具 为核心的 4个2工程 。2.2.1 2个组织 静态与动态1)PMO三级架构： 中兴通讯设立了项目管理委员会及三级架构的PMO组织， 作为静态组织负责组织级项目管理建设的专业推进。 其中项目管理委员会作为公司项目管理最高决策机构， 主要负责相关政策决策及重大问题协调。 PMO三级架构分设于公司、 领域和事业部层面， 定位于 联接者、 助推者、践行者 ， 横向打通与其他相关职能单位的业务协同， 纵向推动项目管理政策及方法落地至一线项目团队， 如图4所示。2)项目团队： 项目团队动态调整， 根据项目需求和角色分工， 穿透跨行政线壁垒， 进行高效和扁平化的团队运作， 提高组织决策效率， 帮助组织目标的分解落地及收益实现。2.2.2 2个焦点 人力与财力1)项目人力资源管理机制： 以项目为中心的人力资源动态分配，基于项目能力需求进行资源规划及培养建设， 并通过合理的调配与货币化结算手段使合适的人进入到合适的项目， 推动组织内的人力资源效率最大化。2)项目财务管理机制： 以项目经营为目的， 通过 概预核决 的项目四算机制， 在概算环节明确成本基线充分披露风险， 在预算环节进行授权， 在核算环节进行挣值分析及成本管控， 在决算环节复盘总结并更新成本基线。2.2.3 2个方法 抓手与推手1)公司对项目的考核激励： 在项目考核度量的基础上， 评估项目收益， 并实施项目奖励， 发展 做项目为荣 的文化导向。2)项目经理对项目团队的考核激励： 在人事管理权、 业务管理权、 财务管理权等方面赋予项目经理政策支撑， 为项目经理充分授权。2.2.4 2个工具 流程与IT1)适应性的项目管理流程方法： 基于PMBoK知识体系和公司整体框架要求， 不断完善项目运作层面流程制度， 在营销工服和产品研发等主要业务领域(BG)适应性的运用项目管理方法论， 实现项目交付及战略落地。 以业务流程为驱动， 项目管理贯穿于业务全流程，转化为关键动作进行端到端的落地执行。2)PMIS工具支撑： 以项目流程为对象的项目管理信息系统， 支撑五大过程组管理应用； 同时在组织环境相关的人力、 财务及采购等相关业务打通IT系统的联结， 实现信息高效流转， 如图5所示。3.中兴通讯项目管理变革之路在过去的近20年中， 中兴通讯项目管理变革是组织管理变革的主要线索， 非常明显地经历了职能型组织向矩阵型组织以及向流程型组织的转变， 如图6所示。职能型组织通常职责分工明确， 决策层级多， 是典型的金字塔型结构。 这种类型的组织结构适用于稳定的、 重复性的环境， 职责边界之内效率非常高， 跨职责协同困难， 通常只有组织地位较高的人才能胜任。 组织行为通常表现为命令与控制。矩阵型组织通常资源利用率很高， 但是双线指挥的冲突非常显著， 是典型的条块纵横型结构。 这种类型的组织结构适用于需要充分利用组织资源以应对环境变化的情形， 通常组织需要制定大量的制度规范以改变资源唯一归属的认知惯性。 组织行为通常表现为激励与平衡， 激励管理人员和员工深度参与， 但也需要在一定程度上平衡不同方向的管理诉求。流程型组织通常是流程角色明确， 目标结果一致， 决策层级简洁， 是典型贯通流线型结构。 这种类型的组织结构适用于业务规模大、 业务重复性高的环境， 流程中角色的授权充分时效率非常高， 通常组织需要根据最优的业务实践