项目管理信息化是实现建筑业现代化的重要途径。本文简要回顾了我国项目管理信息化的进程，重点分析了影响信息化进程的诸多因素，讨论了如何改进和加快我国项目管理信息的发展。

关键词 项目管理 信息化 过程 计划控制 项目结构分解

中国的建筑业正处于从传统建筑业向现代建筑业转型的关键时期。21世纪信息时代的到来为这个古老的行业注入了新的活力。就目前的情况而言，国内外都将实现工程项目的科学管理作为改革建筑业、降低工程运营成本、提高工业工作效率的主要突破，信息化是实现科学管理的重要途径。工程项目管理信息化在中国已经发展多年了。它给中国的建筑业带来了多少好处？发展中还存在哪些问题？我们应该如何看待和解决这些问题？这些都是值得思考的事情。

1 中国工程项目管理信息化现状：

1.1 中国建筑业现状：

就世界现状而言，特别是在亚洲、非洲、拉丁美洲等广大土地上，建筑业远未达到现代生产标准。这些地区的建筑业可以用以下语言来描述：

人力劳动力投入大，机械化应用少，材料甚至稀有材料浪费严重，重复施工和不良施工增加，建筑业利润普遍较低…… 特别是在发展中国家，这种情况仍然很普遍，或者更直接地说，建筑业的非现代化是项目管理无法信息化的重要原因。由于人员众多，机构复杂，宏大的场景使项目管理层层分割，导致大量重复无效的信息，导致管理成本大幅上升，项目质量无法保证，主要人员投入更多的精力收集信息、整理报表和清点账户。
在中国呢？中国建筑业的情况如何：

1.1.1 人力资源状况：

2001年，业人员整体素质差，施工队伍庞大。2001年，全国建筑业从业人员3552万人。其中大部分是低素质的施工人员，很少是高水平的技术管理人员和技术工人。如果分析建筑业的人力资源结构，可以看出管理人员、技术人员和施工人员构成了金字塔结构。在这种结构中，塔基是2500多万施工人员，其中高级技术人员只有0人.3％，技师不足1％。80％是农民工，而且绝大多数仅有初中及初中以下文化程度，缺乏基本的操作技能和安全生产知识，未经培训就上岗的现象普遍存在。这也就是工程质量和安全事故频发的主要原因所在。正因为从业人员的素质不高，推行信息化管理就显得尤其困难，不但需要全体从业人员从思想上接受现代的管理方式，还要他们掌握一定的信息技术，成为信息管理企业的主人。所以，要想在整个行业推广项目管理的信息化，人才的培养和培训是很关键的问题，为满足对项目管理专业人员的需求，中国建设部已培训了三个级别共500多万项目管理人员。一级项目管理人员人数已达100万。PMI8000多人已在中国认证PMP，AIPM也开始在中国启动认证程序。可以说，随着我国项目管理专业人员的不断增加，项目管理的信息化肯定会发展得更快更好。

1.1.2 经济效率：

目前，中国建筑业每年完成约11项工作.5万亿元的工程量是世界上最大的。但其建筑企业利润不佳，资本利润不到日本建筑公司的1/2；其次，中国建筑企业的国际市场份额不到2%，与中国建筑业的发展不相称；第三，工程建设过程中预算过高、设计施工质量低造成的返工、工期延误、管理不当造成的损失和浪费惊人。2003年，中国社会固定资产总投资超过5万亿元，其中土木工程和建筑业约占60~65%。据英国统计，如果建筑业实现现代化，其成本可以降低30%。即使按10%计算，中国建筑业的现代化也可以降低30%，年成本节约也可以降低30%

将达到1500亿元以上；其次，在未来几十年，我国每年至少要花费6000亿元用于建筑的维护维修。据日本的有关统计，作为建筑业现代化重要组成部分的建筑结构优化设计系统和建筑项目信息管理系统，可以使这一数值降低20％以上，即使按10％计算，我国既有建筑每年的维护维修费用可节省600亿元以上。

由此可见，广泛地推广和实施建筑项目管理信息化可以大大降低建筑费用，提高劳动效率并有利于有效能源和资金的浪费。

1.1.3 技术设备状况：

中国建筑业在新材料、新技术、新设备的应用方面与发达国家相比也落后一截。1992年底，中国国有建筑施工企业技术装备率为3618元／人，而德国在1988年就已达到了11236美元，相等于我国的20多倍，西方国家建筑机械设备使用年限一般为5年，我国为15年。工业发达国家企业人员素质的构成明显高于我国，特别是集团型承包公司智力密集的程度更为显著。日本竹中工务店仅建筑、土木工程机械工程、电子工程方面的专业技术人员就占从业人员的62.5％。而我国最大的集团型承包公司的工程技术和管理人员仅占15％。

以上这些状况表明，要在中国建筑行业实现工程管理的信息化，一定要结合中国建筑业的发展状况，结合中国建筑业的传统特色，结合中国建筑业的行业模式。

1.2 中国建筑工程项目管理的现状：

什么是项目管理，这是一个首先要明确的问题。美国项目管理学会（PMI）的项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge, PMBOK）把项目管理划分为9个知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。把它应用到建筑工程项目管理上比较重要的四个领域分别是：

范围管理：启动、范围计划、范围界定、范围核实、范围变化控制

时间管理：活动定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。

成本管理：制订资源计划、成本估计、成本预算、成本控制

质量管理：国际标准化组织在ISO 9000

中国的现代项目管理起源于二十世纪八十年代，作为现代管理科学的一个要分支学科“工程项目管理”，１９８２年引进到我国，１９８８年在全国进行应用试点，１９９３年正式推广，至今已经１０多年了，随着中国改革开放政策的深化，项目管理迅速发展，并被业主和承包商广泛接受。约有一百多世界著名的工程公司和项目管理公司相继进人中国市场，其中许多公司是重要项目PMC、EPC承包商。

中国现在主要的项目管理方式如下：

● 业主组建PMT进行项目宏观管理。

● 业主邀请PMC进行项目管理。

● 承包商聘请专业项目管理机构以赢得投际、进行项目管理和实现项目利益最大化。

● 对于几百万人民币的项目，由于项目管理知识所限，资金不充裕，业主自己担当项 目管理者角色。

● 一些政府投资的项目，即使是大项目，仍然由政府官员而不是专业人员管理。

目前我国的工程项目管理模式和思想处在一个“混交地带”。一方面随着对外开放，我国传统的工程项目管理模式或管理思想受到了国外工程项目管理模式的冲击，特别是在涉外工程或在双方工程项目建设的合作中；另一方面，国内仍然停留在传统的工程项目模式上，由于我国仍沿用传统的工程项目管理模式，企业中的计划管理部门，材料部门和财务部门之间都是互为独立的职能部门，都有着各自一套独立的核算体系和工作方法，在短时间内很难达到三者的统一，为了全面推行和实施“进度、资源、成本”的综合管理，传统的工程项目管理模式已经不能适应新形式下工程管理和决策的需要。如何尽快实现新旧机制的转变，寻求与新形势相适应的