摘要：控制项目成本，提高成本管理水平已成为项目经理的首要任务。撰写项目论文分析讨论了项目成本管理的信息化。

关键词：项目成本 信息化管理 软件应用

一、项目成本管理的重要性

随着建筑业的激烈竞争，建筑企业的利润率不断下降，杭州投标报价的综合费用（含税）基本为5.大约5%是有竞争力的。除税后，利润只有2分左右。因此，加强施工过程的成本控制越来越重要。成本控制主要包括项目日常管理成本、材料成本、劳动力成本、技术和组织措施成本。但是，公司项目的成本数据统计以月、季度财务和项目产值报表的形式向财务部和工程部报告。由于项目报告的成本数据以月为周期，各部门的成本数据缺乏有效的沟通，报告中子目的分类粗糙，难以进行有效的实时统计、查询和分析。特别是，外国项目更难控制和管理。

二、软件应用项目成本管理

然后，当项目成本管理信息需要动态验证时，数据统计和报告应以每天和每周为周期，信息应共享各部门和主管领导的信息，并随时查询。然而，数据量必然会增加，工作繁琐用成本管理软件可以很容易地解决这些问题。软件的应用给成本管理带来了数据、流程和决策的变化，可以实现准确实时的项目成本核算；权责明确的过程控制；动态的损益分析；改变人们的工作状态。目前，国际通用软件是P3软件(PRIMAVERA PRO-JECT PLANNER)，国内绝大部分大型工程也都使用过P3.如三峡、小浪底、二滩等大型水利水电工程；大亚湾、岭澳、秦山三期等大型核电工程；外高桥电厂二期、国华准格尔电厂等大型火电工程；京沪高速公路、润阳长江大桥等路桥工程；上海英特尔工厂、摩托罗拉天津工厂等大型工厂；南海石化、上海化工区等石化工程；广州地铁等市政工程。

三、利用现有网络技术进行信息管理

软件应用难以推广，信息管理是否仍需停止数据统计不及时、报表粗糙、信息沟通不畅、缺乏有效分析？我认为我们可以利用现有的网络技术来实现成本数据报告的实时动态管理。消耗材料的进出、退出、损失报告等各种与成本相关的数据；周转材料的进出、损失报告每天以一定的数据格式进行(EXCEL电子表）输入计算机，以数字形式保存，并通过公司网站建立项目部的电子邮件箱。数据由项目部上传到各自的邮件箱。主管领导和主管部门可以随时登录项目部的邮件箱进行成本收集、查询和分析。此外，相关部门的成本数据通过集团公司内部的局域网络传输，实现成本数据的共享，实现数据的信息化。

四、应用信息管理

(一)规范数据统计

对项目成本进行分类和细化。例如：日常办公管理费、材料费、劳动力费、机械租赁费、技术措施费、组织措施费。以材料成本为例，材料可根据其专业属性和总材料成本的不同比例进行划分A、B、C类材料，每种材料细分为各种名称，划分后，制作统一的材料成本报表、材料数量、规格、进入价格、信息价格、供应商、经理、使用部位、材料总价、材料价格、未付材料价格、实际用量与预算用量、实际价格与投标价格等信息。

(二)规范管理流程

通过标准化的数据报告，实现实时动态查询、整理、分析，协助企业管理体系，固化一些科学的项目成本管理流程，使员工工作过程更加标准化、高效，加强成本管理约束（如限制材料），减少人工控制和头管理行为，堵塞管理漏洞。

(三)科学决策

过去，由于成本管理手段落后，在决策过程中对成本对象缺乏定量分析（往往由于成本管理手段落后）

只能作“定性”分析)，使得决策往往依靠管理者的个人积累的经验。而且管理者要等每个月报表出来后才知道哪儿超了、哪儿省了，若要等此时才决策，恐怕早已为时已晚了，这种凭经验决策及事后决策(控制)的方法已很难达到成本控制的要求。为了能够达到成本控制决策的科学化，积累项目成本支出数据信息，就要做到事前计划、事中控制、事后分析等全过程的“定性”“、定量”分析，以达到对成本过程控制中的“薄弱环节”做到心中有数，及早应对。如人工或材料价格异常、实际工程量与清单工程量不符、办公管理费用异常等，均可使决策人及时调整和控制。实际工程量与清单工程量不符，可及时向开发商进行费用补偿，确认工程量的变更，使决算更加清晰方便;办公管理费用的异常，可详细查阅各种发票凭证，查明原因，控制成本支出。同时由于数据的实时，公司领导及各主管部门的信息共享，成本控制更加透明清晰。

五、信息化管理的优势

(一)准确、实时的项目成本核算信息的共享，从根本上消除了各业务部门的“隔离”，财务部门不但能了解项目成本产生的全部过程，而且伴随着各相关业务部门的每一个作业，财务都有相应的反应。如材料部门在记录一笔材料出库、退库的同时，财务也得到了这个信息，并将相应的材料费用计入实际成本;经营部门对分包商每完成一笔结算，财务就产生相应的应付款，等等。可以看出正是这种成本数据信息的通畅、透明，才保障了项目成本的准确、实时成本核算才成为可能。

(二)权责明确的过程控制通过制定详细的制度和成本费用报表，可以很方便地帮助项目部进行目标成本分解，可依实际情况将目标成本明晰地划分为“可控”及“不可控”部分，对“不可控”部分成本的盈亏项目部能说明盈亏的原因，对“可控”部分成本进行进一步的权责划分，将其落实到责任部门及责任人。实时利用通用软件(EXCEL)对其发生成本进行计算、数据归集、分析，并对其进行跟踪，使得成本的过程控制“有章可循、有据可查”。配合项目部相关成本管理制度使“成本谁都负责，谁又都不负责”这个局面得以彻底改观。

(三)动态的“盈亏分析”项目管理者关心在项目实施过程中到底是盈了还是亏了，盈了———盈了多少，亏了———亏了多少，这在过去往往谁也说不清，其中一个重要的原因是———项目施工环境的“动态性”。项目的实施过程中多种不确定因素存在，比如：台风导致工期延误，增加窝工费;设计变更导致工程量变化;班组操作失误导致返工，增加材料投入、延误工期;安全事故的发生，导致工伤赔偿等。因此工程的盈亏无法从投标时就做到完整的分析，需要动态分析。成本数据的信息化，数据报表的完整和细化，及统计分析的及时，可以保证项目盈亏的动态分析，使项目管理者做到心中有数、及时调控。

六、前瞻

成本控制的信息化管理已越来越被施工企业所重视，但仅靠利用现有的网络技术进行实时数据报表和部门信息共享并处理分析，相比利用专业软件进行管控(P3)，劣势明显，数据处理的速度、整理的繁琐性、分析的科学性都将落后。但一次性投入的费用确很少，可利用现有的公司局域网络和互联网络进行一般性的信息化管控，而且相比传统的成本管理模式其优势明显。

因此在与分公司领导讨论后，在接下来的项目管理过程中(比如天都城天禧苑A区项目)进行成本信息化管理的尝试，结合原有的成本管控制度，制定符合信息化管理的完整的责任制度;制作详细的费用数据报表;开设项目(分公司)信箱;配合公司职能部门进行数据处理、分析;工程结束、决算完成后，进行项目全过程的数据分析，总结其成本控制的成果，定量分析项目盈亏的具体原因并反馈决策层。