两年后，当我再次坐在电脑前捡起这个话题时，我失去了过去的自信和冷静。

“it经常被圈内人戏称为踢，这意味着我们经常被踢。老板踢，市场人员踢，客户踢，妻子踢。老板责怪我们的发展进展缓慢；市场人员对我们的东西没有竞争力；客户认为我们的程序bug多；妻子抱怨我们没有时间陪她。由此可见，做我们这一行有多难。



接下来，我将主要讨论软件开发过程中项目管理的几个核心问题。综上所述，有三项调查、两项审查和严格控制变更。

就像我们通常做其他事情一样。在开发项目之前，我们必须首先考虑项目的目的、开发时间和一般成本。任何项目都必须有明确的目的。这个项目的任务是什么？它能为客户提供什么样的产品或服务？它的卖点是什么？与同类软件相比，它有什么优势？它是否具有足够的可扩展性…… 为了真正得到这些问题的答案，作为项目经理或项目负责人，他必须充分调查市场、客户需求和现有资源，统称为三项调查。

只有在充分调查的基础上，才能量身定做，开发出适合市场需求的有竞争力、有活力的产品。

调查市场。对于软件项目经理来说，他的职责主要是调查同一行业的类似产品，分析现有技术，以建立一个尽可能合适和可扩展的软件结构。同时，项目经理有义务协助技术委员会（或上级主管）向公司决策层提交项目市场前景分析报告。

调查客户需求是最关键和最重要的环节。任何软件项目都是为某些用户开发的。作为项目经理，您必须充分了解客户的现有资源、工作方法、工作流程和使用习惯。现有资源包括客户的物理设备、人员素质和经济实力。

值得一提的是，许多项目经理往往忽视了客户的使用习惯，因此开发的产品功能齐全，界面友好，但无法获得用户的认可。调查你自己的资源。主要是调查项目组成员的技术实力、工作状态和其他相关人员的支持。项目的成功不仅需要优秀的项目经理，还需要项目发起人、项目组成员和其他相关人员的共同努力来实现项目的预期目标。

一个项目有它的开发周期，由项目而产生的产品或服务同样也有它生命周期。软件开发周期模型通常有四种：瀑布型、螺旋型、渐进型、原型模型。这些概念，绝大多数开发人员都懂。但在实际开发过程中，随心所欲的情况还是比较普通。作为项目经理，大有必要根据前面所提到的三项调查来慎重选择适合自己的开发模式。阿呆的自身经验证明，随心所欲开发出来的东西总是漏洞百出。

阶段总结和评估。许多公司从事阶段总结和评估。但大多数都是被动的阶段总结和流行的阶段评估形式。什么是被动的阶段总结。一般公司的行为是要求开发人员在规定的时间内（如一周或半个月等）进行工作总结。我认为这是非常不必要的，尽管有些人认为这可以理解开发人员的进展。

然而，这样做的缺点是很容易引起开发人员的厌恶和抵制，也不能真正反映项目的实际进展。事实也证明，这一措施是一项非常短暂的行政命令。积极的阶段总结是由开发人员自己决定的。当然，此时间必须在原项目的整体完成周期内（甚至由项目经理确定）。

当开发人员认为自己的工作已经取得了阶段性的成果或突然的进展时，他们会主动写一份总结报告，并提交给上一级主管进行评审。阶段评估。一般来说，至少有两次所有的评估。第一次评估是在项目经理完成信息系统计划、信息系统分析和信息系统设计后，提交软件模型。然后提交给技术委员会进行评估。软件模型必须是主体的功能界面。技术委员会成员包括公司的主要领导、骨干技术人员和客户，并尽可能邀请典型客户。

典型客户在其中扮演着重要的角色，只有他们才是最有发言权的评审委员。待项目‘杀青’之后，再由技术委员会对其进行终审。

在项目实施过程中，总会有很多地方需要改变。为了有计划地管理变更，我们必须有一个完善的变更控制系统。国内外许多成功的企业都成立了自己的变更控制委员会。变更委员会负责项目变更的审批。它还决定了一个项目是否应该结束。变更委员会通常由项目的直接主管和项目负责人组成。与技术委员会相比，它更注重成员的专业背景。（资料来源：中国管理通信网络）