结合IT谈项目管理的基本特点和意义（Why）。在实施过程中，成功项目应重点控制哪些要素（What）； 如何从目标、流程和人员三个层面管理项目？（Where）； 通过剖析一个典型系统集成项目的生命周期，说明应该在什么时候对项目进行什么样的控制（When）； 项目的组织结构包括项目中的角色和职责、组织模式、项目经理和团队（Who）； 从项目审批到结束的具体过程控制各种管理要素，包括计划和预算、变更和风险控制TQC(进度、质量、成本)控制等并介绍一些实用的方法和工具（How）。这是本文的重点内容。IT项目的特点及其指导意义是什么？对项目的具体解释是利用有限的资源和有限的时间为特定的客户完成特定目标的阶段性工作。这里的资源是指完成项目所需的人、财务和事物；时间是指项目有明确的开始和结束时间；客户是指提供资金、确定需求有项目结果的组织或个人；目标是满足要求的产品和服务，有时看不见。IT服务制造商提到的项目是指为客户定制解决方案、负责硬件安装、应用开发、维护服务等外部客户承担的项目。然而，越来越多的企业将内部组织调整和流程变更作为项目运营，但这些项目不在我们的讨论范围内。 与公司的运营（Operation )不同的项目具有非常明显的特点：独特性、阶段性和不确定性。以下是对这些特征的意义和对实际工作的指导。 独特性 没有完全相同的项目。项目的独特性在于IT服务领域非常突出。制造商不仅为客户提供产品，而且根据其要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户工作，因此可以说每个项目都有所不同。项目的独特性对实际管理项目具有重要的指导意义： 签订明确的合同 没有完全相同的项目，因此预期的产品或服务在项目完成前是看不见的，这与普通商品销售非常不同。为了解决这个问题，最终的产品必须在项目开始前通过合同（或相同的文件）清楚地描述或定义。如果一开始没有明确定义或达成协议，则在最终交付产品或服务时很容易发生纠纷，造成不必要的业务和声誉损失。因此，在某种程度上，项目的成败已经决定在签订合同时。 控制项目的变化 由于项目的产品或服务事先看不见，项目的定义只能在项目的早期阶段粗略定义，随着项目的进行可以逐步改进和准确，这也被称为项目的渐进性。在这个逐渐清晰的过程中，会有很多修改，产生很多变化。因此，在项目实施过程中，应注意对变更的控制，特别是确保在细化过程中尽量不改变工作范围，否则项目可能会改变，永远不会完成！ 阶段性 项目的阶段性决定了项目的持续时间有限，具有明确的起点或终点，项目在实现目标或被迫终止时结束。有些项目的时间甚至是决定性的因素，比如解决千年虫的项目。项目阶段性的实际指导意义是： 强调时间的概念 在开始项目之前，必须了解项目的时间限制；具体到每个人，执行项目的每个任务都必须明确时间要求。如果项目成员不能在短期内部分解散，特别是项目，即使项目成员在短期内部分解散。毫不夸张地说，优秀的团队效益是显著的，团队分裂是项目的巨大风险。 不确定性 是指项目不能完全规定 的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。这是因为，项目计划和预算本质上是基于对未来的 “估计”和“假设”进行的预测，在执行过程中与实际情况难免有差异；另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”和“意外”，使得项目不能按计划运行。因此，在项目管理中还要注意： 制定切实的计划 在实际工作中发现，制定计划有两种倾向，一种是不计划，一些项目经理认为反正“计划跟不上变化，索性不要计划”。另一种倾向则是过度计划，必须将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手，但如此“详细的计划”其实是在试图精确地预测未来，也是不切实际的，在执行中会发现难以与实际一致，而不得不频繁地进行调整。这两种倾向都导致了制定的计划不切实。 具体问题具体分析 尽管有项目计划，执行过程中仍会碰到各种各样意想不到的问题，且往往没有现成的处理方法，这就要求项目经理必须掌握必要的工具方法，抓住整体过程和控制要素，在一些基本原则的指导下对问题进行具体分析，根据实际情况灵活应对。因此，项目管理不应照搬照套固定流程或模式。 综上所述，项目就是要完成的一些 “时间有限”、又“没有经验”“没有把握”的事。项目管理没有公式化的操作流程，其重点是共性的管理框架和一般原则，以及一些具体的方法和工具。 项目管理体系 概述 在IT服务公司构建项目管理体系时可能会面临项目“多元化”的问题，即项目的领域、规模、类型（研发、实施、维护）差异很大，因此难以建立一个统一的项目管理体系。实际上，可以通过分层管理的方式解决这个问题，这里结合神州数码的项目管理体系与大家讨论构建项目管理体系中的思路和体会。 三层体系是按项目管理的重点将体系划分为“项目级”、“过程级”和“人员级”三个层次，并通过这三者的集成管理和相互促进不断提高软件项目的开发质量和效率。 项目管理体系的划分 项目级 项目级是指公司项目监控体系，管理的重点是项目的运行指标，解决“如何管好公司内的（多个）项目”问题。这个层次应该由公司内专门的部门负责，统一对项目的立项、执行和结项执行全程监控。神州数码于2001年初即建立了公司层项目监控体系并实现了对各类软件项目的统一管理，目前该体系已经包括立项控制、状态跟踪、偏差控制、阶段评估、过程审计和结项评估等控制环节，可以动态监控每个项目的范围、时间、质量、成本、人力、风险等状态，为完成项目目标、提高客户满意度发挥了重大作用。监控体系各控制过程如下： 1) 立项控制。立项时需要提交《工作说明书》、《进度计划》、《质量保证计划》、《项目预算》、《人力资源计划》和《风险评估表》，由项目管理部批准后执行。同时上述资料将作为跟踪的基准。如果出现重大问题需要变更，则修改后项目计划作为新的基准。 2) 状态跟踪。项目运行中每周提交项目周报，报告变更、进度、质量、抱工单、问题和风险等内容。周报通过接口导入公司的数据库，汇总出周报表和月报表，跟踪每个项目的状态。 3) 偏差控制。当项目的运行偏差超出规定范围时，项目管理部的监理会着手调查原因，并根据情况发出预警或要求整改。同时建立偏差跟踪档案，跟踪检查直至恢复正常。 4) 阶段评估。在里程碑对交付物进行评审，对项目的关键指标进行评估，对项目经理和团队进行评价。根据评估的结果综合考虑是否需要调整计划和预算。 5) 过程审计。不定期对项目组进行审计，检查执行过程规范的情况。检查出的过程缺陷建立跟踪档案，并由项目监理跟踪改正的情况。过程缺陷作为衡量质量的一个重要指标，并直接影响项目的考核。 6) 结项评估。项目结束时对照立项资料检查工作的完成情况，参考工作范围和需求的变更工作量，对项目进行综合