PMO如果我们明确了我们提供的产品和服务，建立了管理中的服务意识，通过建立组织项目管理体系，我们可以为企业的发展创造更大的无形价值和效益。研发人员和项目经理通常是对的PMO不熟悉业务流程和技术，经常要求项目经理和研发人员提交正式材料，只审批和监控，不能为项目提供良好的服务。在许多企业中，公司领导认为 PMO人员做事务性工作，只是消成本的管理部门，不能创造效益。一方面，它与研发人员的概念有关，但也非常重要PMO人员没有建立良好的服务意识，提供自己的产品，实现PMO的价值。

1.引进标准和制度的实施

PMO国内外先进的管理理念和标准，如吸收IPD、CMMI、ISO9001、全面预算管理、全面质量管理、六西格玛、平衡记分卡等国内外先进的管理理念(建议以其中一个体系为框架，其他体系为补充)，通过与行业背景及公司实际特点结合，建立统一的标准、流程、规范、模版，使得标准实地化，融入到公司的日常管理流程中，并由PMO的过程改进人员针对流程与制度运行情况，持续改进模板与流程，使得企业的项目管理成熟度不断提升。

2.建立项目管理信息系统

随着企业内并行项目的增多，项目信息流数据的加大，对于项目信息统计分析、工时统计、过程管理等提出了较高的要求。尤其是多人异地开发同一项目时，急需一套分布式的项目管理信息系统进行任务的统一分发、完成情况的反馈，将信息流、资金流以项目为单位统一汇总、多项目数据分析等。目前微软EPM、一些中小型项目管理软件，如视锐达IT为企业级项目管理信息系统的建设提供了良好的信息平台。

同时PMO还应引进需求管理系统、配置管理系统、缺陷跟踪系统、构件库管理系统等软件工程工具，以提高研发效率IBM的Rational、北京大学绿鸟在提供软件工程工具方面有一定的优势。如果工人想做好事，他们必须首先使用他们的工具。软件工程工具的使用将在提高研发效率和研发管理水平方面发挥重要作用。

3.项目资源协调与管理

由于PMO在人员、研发资产、设备、资金等方面，独立于各职能部门，可进行跨部门资源协调配置，PMO为了实现组织的整体目标，可以根据项目的优先级和资源的可用性进行综合分配。在资源管理方面，PMO特别要注意与人力资源部门的合作，建立公司的项目人力资源数据库，在每个项目资源释放后及时更新员工的技术背景、技术水平、工作年限、项目经验等内容，方便合格人员的筛选和公司项目人力资源数据库的维护和发展。

4.建设项目经理梯队

开发和定制项目管理课程，为项目经理提供培训、培训、宣传和实施，使公司具有共同的项目管理语言和思想，是实施和实施组织级项目管理的最佳方式。PMO通过开发一系列项目管理课程，公司可以储备项目管理人才，与人力资源部合作，建立项目经理能力模式和资格，建立项目经理职业发展路径（助理级、中级、高级项目经理）。通过内部招标系统，选择和任命项目经理，为企业提供宽松良好的发展空间。

5.数据分析和决策支持

PMO是各项目和职能部门信息收集的中心。如何利用和分析这些数据，从数据中发现问题并提出解决方案PMO作为决策支持的重要职责。因此，通过工作时间统计分析、项目经济效益分析、项目经济可行性分析、项目开发效率分析、项目进度、项目利润率、项目投资回报率、成本偏差分析（价值分析）等多角度数据分析，及时预警问题原因，指导项目未来实施和公司领导决策。

6、项目管理文化建设

PMO可通过项目管理理念的宣贯逐步把公司各类活动纳入项目管理体系，如研发类、系统集成、技术研究、售前、临时型的(如资质申请、企业文化建设、信息化建设)等等，使得每一项活动独立核算，按照项目管理的方法高效率的执行。

PMO还可以通过《项目管理月报》、项目管理网站、组织相关问题大讨论或征文、订阅项目管理相关报刊书籍、组织项目管理经验交流会、组织参加对外交流等活动，掀起企业内部学习和使用项目管理、交流和分享项目管理的高潮。

7、建立项目管理知识库

PMO可通过对已有项目得经验教训、历史数据进行总结，建立常用的风险数据库、估算模版、WBS模版、成本比例，便于成功经验的复用与项目总体的控制。为了使项目管理制度与知识沉淀固化，PMO可编制《项目管理手册》、《项目经理手册》、《项目经验教训案例库》，减短项目经理及项目组成员进入新项目的适应期。项目收尾是巨大的知识金矿，可通过与项目结项考核挂钩，激励项目团队成员，提炼项目中的精华进行知识共享与管理，如经验教训总结、构件提取、著作权申请、专利申报等。

8、建立合理的项目预算与考核激励机制

PMO应结合项目特点，与财务部门统一预算与结算口径，建立项目—部门—公司三级预算管理体系，实行全过程、全部门、全员的全面预算与成本管理(在绩效考核中应区分可变成本与固定成本)。将进度、成本、质量(过程质量、产品质量)、技术积累与贡献(构件、专利、著作权)、客户满意度等方面作为项目考核与评价的依据，以合同或利润一定百分比作为项目奖金，通过综合打分，将项目执行情况与项目最终考核结果直接挂钩。项目经理对项目成员综合评价，有利于鼓舞士气，提高员工的团队意识和项目成功率(对于工期较长2年以上项目可按照里程碑半年或一年颁发一次)。