为了获得项目管理办公室的好处，企业必须达到一定的规模。如果一个企业每年只有一个项目，就没有必要在项目管理办公室浪费有限的资源。项目管理办公室合理分配企业有限的资源，而不是单个项目的高度，为项目经理和项目团队提供各种支持，确保符合企业战略的项目实施的成功。在项目的整个实施过程中，PMO始终关注企业中的所有项目，确保项目在企业战略框架下运行，最终实现企业战略目标，为项目提供相关咨询和技术支持，控制项目风险，有权变更和终止项目。

作为组织的共享部门，项目管理办公室的发展是一个不断改进的过程，经历了三个阶段：支持项目管理办公室、教练项目管理办公室和管理项目管理办公室。其形式不断变化，是一个动态的过程，项目管理办公室也随着企业的成熟和组织而自然发展。PMO它是企业项目管理的核心，在组织中起着至关重要的作用，通常发挥以下作用：

(1)项目管理支持者。

主要为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问和技术服务。这个角色作为低调和辅助出现，很容易被项目经理认可。

(2)项目控制器。

代表企业管理层对项目进行全面管理和控制，确保项目顺利进行，实现项目和企业的目标。主要工作是资源分配、计划审批、项目检查分析等。PMO对项目进行持续监控，确保项目按计划实施，顺利完成。

(3)项目战略经理。

制定整个企业的项目管理体系和框架项目管理体系，建立企业的项目管理文化，形成对项目管理的统一理解，实施企业内部的项目管理标准；进行多项目管理，确保所有项目都能围绕企业目标为企业带来利益。

1、基于PMO的EPM组织结构建设

PMO的产生是为了确保企业向项目类型的成功过渡，其发展过程本身就是一个不断改进和满足企业项目管理实施需求的过程。由于项目管理办公室是企业项目管理成功实施的支持机构，为了充分发挥作用，必须融入企业的组织结构。

建筑基于矩阵式PMO的EPM组织结构矩阵组织结构最大限度地反映了项目管理组织的灵活性，严格按照项目管理方法进行项目管理和评估，以确保每个项目目标的实现。项目管理办公室可以解决这个问题。在这种组织结构中，战略规划部门可以根据企业的具体情况制定可行的企业战略，在项目管理办公室的合作下选择适合企业的项目，优先考虑这些项目，最终实施项目。

2、基于PMO的EPM组织结构的特点

(1)以战略为导向。

企业在项目运营过程中，有专门的战略规划部门制定可行的企业战略，PMO在实现企业战略的前提下，对企业内所有项目进行战略评估和控制，提高企业资源利用率。

(2)权责明确。

在项目运营过程中，职能经理是企业资源数据库的领导者，但放弃了一定的权力基础。项目经理是真正的经理，团队成员必须只对项目经理负责。因此，它克服了矩阵组织结构中权力和责任模糊的现象。

(3)组织的灵活性。

企业可以根据项目的实际需要扩大或减少资源数量，也可以根据战略意图和市场竞争因素调整职能部门。通过这种动态管理，提高企业的适应性。

(4)学习组织结构。

通过PMO收集、整理和扩展项目管理知识和经验，实现项目团队之间的互动学习，提高项目管理水平。

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、各部门的定位及其主要任务

(1)战略规划部。

战略是企业的核心。因此企业要实现其目标首先应进行战略规划。战略规划部是企业战略的制定者。战略规划部的任务是在全面分析企业的外部环境和自身状况的基础上，制定获取和调配资源的合理方案，实现企业目标。

由于只有对企业各个方面十分清楚的企业高层才有资格制定战略，所以战略规划部的权力等级不能低于项目管理办公室，也只有这样才能保证战略规划部制定的策略能在总经理的推动下被项目管理办公室认真执行。

(2)各职能部门。

项目确定后，PMO就会调用企业资源库，为项目确定合适的项目经理人选和相关资源。此时，项目经理直线领导组织的各个方面。职能经理必须放弃其权力基础，作为资源库的领导者，负有发展和管理人力资源的责任，而具备相关技能的人力资源将会被调用到项目中。同时，职能经理可以获得适当的人员，满足组织持续运营和项目两个方面的需要。职能经理和项目经理为一个管理团队共同工作，形成灵活机动的工作力量。

(3)各项目部。

各项目部是企业的运营中心。项目部把完成一个项目所需的各类人才和资源组合在一起，由这一相对稳定的团队来共同完成多个项目。由于项目部有明显的延续性，因此他们要在培养技术骨干、拓展客户关系及积累经验等方面积极开展工作，保证本部门能随时完成组织分配的任务，经过一段时间后，项目部便可以发挥出最佳的团队协作效率，使得项目部在同样的项目上获取更佳的经济效益。