在大多数组织中，PMO它是一个控制体。它指导项目团队的规范、模板和流程。目前，大多数都是IT所有的组织都很敏捷。敏捷改变了人们的工作方式，不仅是开发部门，还有其他部门，如HR、财务以及PMO等。

NickOostvogels，SkyCoach该公司的项目经理和敏捷教练最近发布了敏捷组织PMO文章的新角色。Nick据说敏捷的组织带来了一些影响，比如业务单位偏差，项目组合规划不符合敏捷步伐，项目管理办公室不知道如何支持敏捷团队。

经典PMO在处理敏捷项目时，他们会以同样的方式表现出来。他们会解释的PO或者Scrum需要准备每月的项目计划。为此，他们需要在企业工具中填写项目计划，基准线是现在，项目可以详细管理。PO或者SM解释说他们没有项目计划，但他们有优先级的产品待办列表，PMO要求他们温柔但坚定地把它变成甘特图。在下个月的项目计划中，PO甘特图甘特图，慢慢改变他的行为。

CharlesG.“Chuck”Cobb，企业敏捷项目经理、咨询顾问和书籍作者最近对敏捷性很感PMO这个角色分享了他的观点。他说，在敏捷社区，很多人会说在敏捷精益的环境中没有PMO因为PMO整体概念与敏捷性不一致。整个想法是基于陈规PMO角色，即PMO在选择和实施管理项目和项目集时，主要与严格的瀑布策略有关。他提到，在敏捷的环境中，PMO更倾向于顾问和咨询，而不是控制角色。

项目提供项目方向变化的主要职责更多地集中在产品负责人所代表的业务上，与业务更紧密地耦合，更注重提供业务价值，而不是简单地管理项目成本和进度。

Nick说到敏捷组织，PMO应遵循以下措施：

要求PO主要项目的主要驱动力——对项目最重要的是什么？我们是否有最小的计划发布范围？

要求PO负责产品代理-产品代理是否健康，估计是否有优先级？

提供PO敏捷发布计划(ReleasePlanning)工具——PO应能够根据产品代理事项绘制发布的燃烧图。这将给他（和项目计划）一个良好的项目评估预览，迭代，促进敏捷思维，发布产品增量，直到达到足够的商业价值。

PeterSchmidt，ESIInternational客户服务的VP，在他的InfoQ在博客中分享敏捷计划PMO角色一文PMO能在敏捷计划中发挥重要作用。规划方面，PMO大量参与敏捷项目前三级计划（战略、项目组合和项目计划），项目团队本身提供发布、迭代和日常计划的基本内容。