前几天和朋友聚在一起，和他的公司聊了聊。PMO部门。用他的原话说，那就是他的公司PMO部门是成立时雄心勃勃，还搞来了空降部队，每天都在那里闭门造车，成天都在写一堆的文档但是又都基本被束之高阁，到最后自己都不知道自己该干什么了。由于他可能会接手负责PMO，所以他问我PMO价值在哪里，如何体现。碰巧我也在做地方公司PMO负责人正好和他讨论过。

PMO项目管理办公室的全称，管理应该是该部门的核心，其主要对象应该是项目。所以，对于软件公司来说，PMO其职责是整体管理所有软件项目，使每个项目达到预期目标（财务、质量、管理）。

1.只有实现财务目标，才能保证项目既定利润的实现，公司才能实现每个项目或大部分项目的整体财务目标。

2.为了实现质量目标，可以得到客户的高度认可，积累公司的声誉，良好的声誉可以快速扩大潜在客户和潜在客户，公司的业务量可以快速增长。

3.实现管理目标可以不断提高公司的管理能力，增强应对风险和问题的能力；同时，它还可以增加员工的认同感和归属感，稳定核心团队成员。

综上所述，PMO其核心价值是管理所有软件项目，使所有（或绝大多数）软件项目都能实现其既定的财务、质量和管理目标。软件公司只有发展到一定的规模和业务复杂性才会遇到上限。为了有更大的发展，需要改变，只有有效的改变才能提高生产力，从而提高盈利能力和市场竞争力。

中小型软件企业的初始阶段基本上是各项目的独立部门结构，必然会防止公司内部的信息交流和共享，使员工能够尽快成长，使管理层能够更快地解决问题。当业务量扩大到管理层无法承受时，应考虑组织结构的重建。为了逐步集中分散的管理，有效地总结和分享经验，使程序更有效，有必要有一个组织来承担这些责任，PMO在这样的场景中应运而生。

PMO负责人必须清楚地了解组织的要求和部门的定位，然后分解长期、中期和近期的目标。对于大多数软件公司来说PMO该部门的三个目标基本如下：

1.近期目标:规范公司业务，有证可依。主要活动包括:

A.整理公司所有业务，将业务分类，分为不同的业务线(或业务群)。

B.组织各业务线项目经理进行头脑风暴，发现业务线的优缺点。

C.为各业务线制定切实可行的流程规范；同时，最重要的是制定典型场景的规范和详细的切割指南。

D.分别培训各业务线的不同角色，重点讲解各自角色的要点。

E.根据组织目标建立核心测量系统。(一般为成本、质量、进度、问题三种数据)

2.中期目标：定量分析项目和人员，建立有效的项目评估机制。主要活动包括：

A.定期对各业务线进行业务分析，并根据各自的特点及时更新相关程序。

B.通过核心数据的积累，制定组织级核心项目目标。项目管理论坛

C.分析各业务线质量、成本、进度的关系和约束，制定各自的项目评分体系和规则。重点是利用积累的数据进行评分，人为因素应降低到较低的水平。

D.通过项目评分体系建立相应的奖惩机制。

E.为高绩效项目找到优势，快速分享，提高整体绩效；为低绩效项目找到根本原因，制定计划逐步解决，弥补不足。

3.长期目标：通过数据积累建立模型为组织决策提供依据和参考，建立核心项目管理团队。主要活动包括：

A.根据组织的要求，

扩展核心测量系统，建立所需模型。

B.通过使用模型，为组织决策提供参考，逐步从支持角色转变为顾问角色。

C.建立项目经理培训体系，培养核心项目管理团队，为公司的稳定发展奠定重要基础。

D.扩大外部沟通和访问，宣传公司的品牌和优势，发展潜在客户。

E.具备专家团队的能力后，可以对比自己小的企业进行咨询和服务，树立专业形象。如果市场需求大，可以考虑PMO独立成立咨询服务公司，既有内部咨询服务，也有外部咨询服务。PMO可以从成本单位变成盈利单位。

PMO这三个阶段的核心价值是：

1.组织收入稳定；

3.支持顾问的转变，将无形价值转化为现金价值，组织价值多样化；

2.量化组织目标，鼓励成员创造更多价值，增加组织收入。