在PMBOK其中，相关人员被定义为与项目相关的所有人。单个项目的相关人员涉及客户、项目投资者、公司领导、项目组成员、供应商等。PMO从整体角度规划干部管理的方法和模式。除了管理好干部，还能体现公司的整体形象和素质。PMO统一管理项目时，不同于单个项目管理的关联方式。关联方管理，这也是PMO项目管理的核心工作之一。这些相关人员由项目经理协调，平衡和满足他们的需求。以下是我个人的工作经验PMO关系人的管理思路。

联系人管理中，大部分与客户沟通，在项目假设和约束的条件下与客户达成协议。因此，从公司的整体情况来看，我们应该首先对客户进行分类。一般来说，规模超过1000人的软件公司将有固定的客户群和自己的主营业务，因此客户更容易分为几类。例如，我公司基本上可以分为日本报纸、日本媒体和日本医疗保健。

分类客户后，更容易找到客户的工作风格和偏好。为了更有效地与客户沟通，便于为一类客户在不同场景下制定沟通方式。

例如，基于最终客户的日外包项目-日本BSE-中国开发团队是一种沟通模式。一般来说，从事日本外包项目的公司将在日本设立公司，主要负责市场发展和客户沟通。与客户沟通的人称之为BSE(BridgeSoftwareEngineer)。BSE一般来说，精通日语、具有一定软件工程背景的人员可以在没有语言障碍的情况下了解客户需求。同时，回答国内研发团队不了解需求的问题。

在这种开发模式下，PMO只要能规划几种沟通渠道和方式，就可以统一有序地沟通。第一个渠道是BSE与客户的沟通渠道（不包括业务阶段，业务部分将单独用博客描述）。该渠道主要用于了解客户需求并与客户达成协议。关键场景包括：邀请函的澄清和确认、现场需求研究的确认、需求文件的确认、QA讨论确认、需求设计变更确认、项目进度通知、试运行缺陷澄清确认、交付后缺陷澄清确认。

针对上述每一个场景，找到自己的主要活动，并使用场景法来解释和规定在什么场景下使用什么样的沟通方式（现场出差、视频、电话、电子邮件、文件传输等），使不同项目的项目经理在针对同一（或类别）客户时有统一的相关人员管理方法，并证据可依。这样，从客户的角度来看，我们会认为这样的团队有工作标准，给客户留下严谨规范的印象。再加上技术专业性，客户将尊重此类软件供应商。

这样，在CMMI它被称为定义过程(DefinedProcess)，也就是说CMMI所谓的稳定过程，只是让我们做每一个关键活动，考虑做，总结更好的实践经验流程和标准化，培训和指导每个参与者，让每个人尽快使用更好的实践(BetterPractice)。这样，内部可以培养和提高团队成员的技能，外部可以建立专业标准的形象。CMMI事实上，那些非常深刻的名词并不难做到。关键是要不要去思考，真的去做。

内部相关人员的管理也可以标准化。例如：什么时候向领导层报告项目信息的哪一部分，如何召开项目例会，如何了解团队成员的状态，如何处理发现团队成员的异常，如何向领导报告，如何向上级报告，等等。这些都可以从日常的项目管理活动中找到更好的实践，并在整个公司推广后进行标准化。

项目越大，项目越大，项目越大。

联系人管理技能越重要。数百人同时参与的软件项目通常会设立专门的联系人管理经理协助项目经理进行联系人管理，这足以证明联系人管理的重要性。联系人的沟通效率直接影响项目实施的成败。一个优秀的项目经理除了是一个行业和工程专家外，还必须是一个沟通专家。没有一个沟通能力差的人能够领导数百名团队成员完成大型软件项目。