两年前，我来到现在的公司，因为我需要集中管理项目经理，协调每个项目，所以我的部门是PMO是吗？我真的很想把这个问题抛给双方，因为我相信双方都会认为我的活例子可以支持他们的观点。从积极的角度来看，这绝对是PMO，因为我们既是作战部，又是参谋部，还是政治部，对方肯定会说不，因为我是这个部门的leader，直接管理所有项目经理应被视为项目总监，而不仅仅是收集数据和制定项目流程。有人在问PMO和“QA”、“EPG辩手们没有明确解释区别。

　　QA”、“EPG”至少在CMMI有明确的定义，所以，PMO(项目管理办公室)有标准定义吗？我会问沈老师。沈老师说有1000人，心目中有1000人。PMO，我所做的可以认为是PMO这样做，也可以认为不是。没关系。不过，我可能不在乎名字，因为毕竟有实权在那里。但是我下面有一个项目管理专员，我发现如果给她贴上标签，PMO专员”的title似乎跟踪项目要方便得多。

　　一、PMO定位和责任我也有建设项目管理办公室(PMO)的经验，有很多体会。前不久，应邀为一家企业考虑有关PMO想一想，PMO定位和责任是首要任务，这个问题没有解决，其他的都是徒劳的。PMO另外，很难有标准的定义，否则，今年的过程改进年会也不会专门讨论这个话题。但是，一般来说，既然要建造，PMO这样一个特殊的机构，必须放在一个相对较高的高度，否则，在项目中，很容易成为项目助理和其他角色。如果企业将项目管理能力视为核心管理能力之一，不仅希望不断提高项目经理的个人技能，而且以组织项目管理能力的整体建设为目标，那么，是的PMO的定位至关重要，其工作职责、考核指标均取决于其定位。

　　公司级项目管理机构的主要职责如下：

　　1.制定项目管理制度和流程；

　　2.跟踪项目，整合多个项目的信息，支持领导决策；

　　3.协助领导协调项目间的资源；

　　4、项目管理信息系统管理；

　　5.项目评估优先选择多个项目，确保项目选择与公司战略目标一致；

　　6.对项目、项目经理和项目成员进行绩效管理。

　　7.评估和改善项目管理的外部环境——公司的管理环境，从整体上提高项目管理的效率。PMO可以做的事情很多，主要是根据公司目前的发展阶段、急需解决的问题等实际情况，规划其工作目标、职责和配套人员配置。以公司为例，是的PMO这是非常重要的，可以说超过了其他业务部门。

　　但前四个更容易做到，后三个更难做到。特别是最后一个，基本上无能为力。哪个项目不受企业环境的影响？但有多少企业能真正决心改善自己的问题呢？很难回来！企业环境不会改变，PMO只能在局部和具体操作层面起点作用。项目评价和绩效评价也是管理者头疼的问题，项目评价可能更好，至少可以提取一些定量数据、延迟率、缺陷率、客户满意度等，绩效评价可能会折磨人，特别是当企业对绩效评价的作用期望过高时，如企业效率差、浮动、老板希望绩效评价立即发挥调整员工热情的作用，这是经理和员工的共同灾难。

　　工作重点已转移到评估计划中，所有的问题都在考核方案里暴露，比如如何算工作效率?工时越多越好?还是越少越好?如何衡量工作质量，软件还能测测，(当然，亦会引发口水战)，文档的质量又如何判定?唉，世界上有完美无缺的考核方案吗?忽然有一天，PMO想起考核似乎应该是HR的事情，PMO难呐，可是一家企业有几人不在项目里?HR怎么能知道员工的绩效呢?这个职责还得放到PMO这里，苦啊!

　　二、PMO的工作思路根据前文的职责描述，PMO的工作内容总结起来有两大部分：首先是项目管理体系的建立和持续改进;其次则是日常项目的跟踪、监控、管理。对于新建立的PMO来说，不一定一步到位，一定要在深入了解公司情况的基础上逐步开展工作，为PMO真正发挥作用奠定一个好的基础。

　　可以逐步开展以下工作：1、深入调查公司现有的项目管理现状，既了解项目管理规范，也需要了解执行情况。

　　例如：1)公司的项目类型、各类项目的特征;

　　2)项目的估算和预算(进度、工作量、费用);

　　3)WBS分解，项目计划活动;

　　4)项目汇报机制、沟通机制、问题处理;

　　5)项目的进度、质量、成本数据;

　　6)项目变更控制过程;

　　7)项目的风险管理;

　　8)项目的资源投入和预期收益情况;

　　9)内部项目管理软件应用的覆盖范围、效果;

　　2、推行和实施相关制度、规范，主要方法有：

　　1)全员的宣传、培训;

　　2)以点带面，选择试点项目，总结经验，然后再全面推广;

　　3、日常项目的跟踪和监控：

　　1)进行项目状态综合分析，并及时汇报给相关领导

　　2)组织项目启动、里程碑评审、项目总结等重要会议;

　　3)参与业务、技术评审会议;

　　4)应用内部项目管理软件，优化改进功能。

　　4、补充、完善现有的项目管理制度，主要达到以下目标：

　　1)明确项目组织中的角色、职责、权限以及各角色的工作内容;

　　2)定义项目的售前、启动、计划、监控、里程碑评审、结项等关键活动的流程;

　　3)建立项目沟通、协调、汇报机制;

　　4)说明项目的交付物质量标准、管理办法等;

　　5)建立项目考核体系,对项目的进度,质量,成本,过程规范度进行考核。