作为讨论项目组织的开始，有必要首先描述这些组织的整体情况。项目组织应至少涵盖两个方面：业务、业务利润和整个公司利润；组织、组织、业务和专业知识。项目组织的特点可以概括为以下先进属性：

   (1)组织内实施项目和项目组采用全局(系统)方法。

   (2)划分全局战略优先级，以确保组织实现全局最优，避免仅追求局部最优。

   (3)工作规则、项目方法、项目程序和文件的标准化。

   (4)广泛应用各种标准评估机构的运行，包括综合考虑不同方面的项目评估标准。

   (5)组织内的知识收集和传播机制，特别注重项目、项目组和项目组合管理。

   (6)项目管理相关流程、工作组织、程序等内容的持续改进主要针对以上两个方面：正确工作和正确工作。组织对上述属性的改进不可能在一夜之间完成，而是需要逐步推进所有相关因素。显然，全面和系统的方法也需要适度的集中和标准化，其对象包括一般方法、一般手段的形成和传播。此外，这些方法应该以知识和持续的业务改进为导向。在这种情况下，从逻辑上讲，应该建立一个能力中心——一个项目管理中心，其任务应该以上述项目组织的特点为导向。P M O 就是这样一个能力中心。

   因此，根据作者的观点，最合适的名称应该是项目管理能力中心或卓越中心PMO。项目组织的类似结论也可以从另一个角度(即对当前项目管理问题的分析)得出。PMO它正在成为各级组织结构的关键词。在这种情况下，有一些非常基本的问题：是什么导致了它PMO如此受欢迎的组织为什么要建立这样的组织？公司应该加入吗？PMO 支持者倡导的这一趋势是本文试图回答的问题。

   通过对这些问题的分析(不在本文范围内讨论)可以得出结论:一般来说，这些问题可以通过上述方法和PMO解决了建立。

   PMO 在公司组织结构中的关键任务和定位P M O 的讨论和实施只有十年左右的历史，所以这个组织的名称和任务都有很大的差异。通常，建立PMO它旨在集中项目管理（单个项目和项目组合）的能力，并将这些能力应用于以下几个方面：（1）项目管理效率的专业有效实施。（2）实施的最佳项目（从公司的角度）的选择-项目管理的有效性。

   PMO实现的任务包括：

   (1)收集项目相关信息，从管理角度分析。

   (2)收集项目组合管理的最佳实践，开发相关标准和方法。

   (3)为整个组织提供项目管理能力。

(4)为组织内实施的项目提供内部咨询、支持和控制。

(5)参与项目组合管理。在最近的一项研究中，通过对美国、加拿大和欧洲的500多项研究PMO调查发现，其功能可分为以下五类：

第一类:监控项目绩效。①向上级管理报告项目状态。②监控项目绩效。③项目信息系统的实施和运行④ 开发和维护项目记分板(projectscoreboard)。

第二类：开发项目管理能力和方法。①开发和实施标准方法。②宣传组织内的项目管理。③包括个人能力，包括提供培训。④为项目经理提供指导。⑤提供不需要去标准化的工具集。

第三类：多项目管理。①协调每个项目。②识别和选择新项目，并优先划分。③管理一个或多个项目组合。④管理一个或多个项目组。⑤在项目之间分配资源。

第四类：战略管理。①为上级管理者提供

建议。②参与战略规划。③管理收益。④联络，并提供环境扫描。

第五类：组织学习。①监控PMO的绩效。②管理项目文档的存档。③执行项目后评审。④进行项目审计。⑤建立和管理经验教训数据库。⑥建立和管理风险数据库。

另外，PMO在公司组织结构中的位置也多种多样，可能位于不同的层级上。(1)项目PMO。

①处理大型、复杂的单个项目。②专注于一个非常复杂的项目或项目群，特别是项目控制。③可能会聘用多位项目经理，分别负责大型、复杂项目的不同部分。④通常设一位项目群经理，负责不同项目活动的综合管理。⑤专注于一个单独项目的成功。

(2)业务单元PMO。①为单个项目提供支持(类似于第一层级：项目PMO)。②综合管理多个项目，同时综合管理业务单元或部门资源。③划分项目优先级。④为业务单元或部门提供项目管理能力。

(3)战略PMO。

①运行方式与第一层级和第二层级的PMO相同。②维护标准、方法与项目管理过程知识库。③维护组织资源库。④支持或管理项目组合。⑤从整个组织的角度划分项目优先级。⑥协调多个项目，使其与公司战略目标保持一致。战术PMO(主要作为项目管理能力中心)和战略PMO(将能力中心的角色与某些战略任务相结合，例如项目组合管理等)。

P MO 的关键是如何在组织内建立和实施。实践中能够见到的很多实施方法，在一定程度上都具有某些相似点。基本上，所有这些方法都强调通过引入和实施PMO 短期内获得可观的业务收益的必要性。尽管通过短期的一些活动，同时借助于对项目经理的指导，这一目标可能会实现，但是，建立和实施PMO的第一步就应该从两方面着手，一方面是最终的PMO远景的构建以及实现这一远景的策略的制定，另一方面是对组织当前项目管理成熟度水平的分析。分析组织项目管理成熟度水平的方法有多种。

将CMM软件工程协会(Software EngineeringInstitute，SEI)模型与PMBOK? 指南中定义的九大知识领域关联起来就是其中之一。另一种方法是应用OPM3?标准，该标准由项目管理协会开发，涵盖了组织成熟度的两个方面：一个方面针对的是项目、项目群和项目组合管理，另一方面针对的是以下成熟度水平：标准化、可测量、可控制和持续的改进。在PMO实施的第一个阶段，非常重要的一项工作是分析组织文化及PMO与该文化是否相符。另一项重要的工作是确定公司项目业务中的哪些问题应该首先解决。例如，这些问题可能包括：不能按时完成项目、项目完成时预算超支或者存在资源可用性问题等。PMO实施的其余阶段包括：(1)在公司内宣传PMO。(2)开发长期解决方案。(3)为PMO提供支持，持续改进PMO 及所应用的项目管理方法和技术。

项目已成为企业业务中越来越重要的方面时，当在某些情况下，建立项目管理能力中心，并使其参与项目组合管理就成为必需。本文所论述的PMO作为一种组织单位，有助于实现向项目组织的过渡。