随着企业竞争环境的日益加剧，许多企业将降低成本作为提高企业经济效益的有效手段。从目前企业的实践来看，许多企业选择降低上游供应商的采购价格，选择低成本供应商，认为降低原材料成本可以大大降低成本，这一观点在企业实践中得到了广泛的应用。但降低原材料成本大多只能通过与供应商谈判，使用规模采购，降低空间有限，事实上，企业也可以通过改变产品设计或选择产品功能、价格和质量之间的有效平衡来降低成本，即组织之间的成本管理。

　　迈克尔·波特认为，企业可以采取三种战略：低成本战略、差异化战略和目标集聚战略，企业选择的战略不同，其成本管理的重点也不同。20世纪90年代，邯郸钢铁是中国企业实施低成本战略的典范。它提出的模拟市场会计和实施成本否决对中国许多企业产生了非常深远的影响。然而，随着经济的发展，人们对企业、组织等经济效率问题的研究越来越深入。当我们再次提到企业战略时，思维的角度不应该局限于迈克尔·波特提到的三种策略，因为它们只关注单个企业的战略，而不考虑企业与企业之间的关系，在当今日益关注供应链和价值链，企业战略也应该突破单个企业的边界，实现供应链上下游企业的整合，追求企业联合经济效益的最大化，我们将追求企业联合经济效益最大化的企业战略称为竞争战略。随着竞争战略的出现，组织竞争战略的出现而产生和发展的。在实施竞争战略的过程中，组织之间通过共同努力降低信息不对称和合同不完整造成的成本，以达到降低成本的目的。因此，竞争战略的出现和推广必然会使企业更加关注和实施组织之间的成本管理。

　　那么，在竞合战略下，企业如何实行企业成本管理来达到战略目标呢？可以很明确的说，竞合战略既然已经跨越了组织，达到了组织间的联合，那么，与之配合的企业成本管理技术，也应该突破组织界限，通过合作达到企业与企业之间的联合成本削减。以丰田公司的目标成本管理为特色的日本已经有众多企业进行组织间成本管理，并且取得很大经济效益的成功案例，管理会计学家库珀就曾对日本企业的这种实践做过调查研究，并且将这种跨越企业边界的成本管理技术称为组织间成本管理。

　　中国企业现在已经开始意识到供应链的重要性，并希望通过企业之间的联合降低成本，而不仅仅是降低供应商的价格来降低成本。那么，在实践中，企业可以使用哪些组织之间的成本管理技术呢？这些技术给企业带来的成本降低是否相同？在库珀案例研究的帮助下，我们解释了组织之间成本管理的具体运作模式。库珀在对日本企业的调查研究中发现，根据相关企业产品设计的变化程度，企业可以在实践中采用以下三种组织之间的成本管理模式：[page]

　　第一种模式是权衡产品的功能、价格和质量，选择性价格的最佳契合点是尽可能以较低的成本实现产品所需的功能和质量。该技术的核心和关键是进行价值工程分析，即供应商和卖方之间的谈判。双方讨论产品的必要性能和质量，权衡双方可接受的价格，努力以较低的成本实现合理的功能和质量。例如，当供应商确定项目的制造成本将超过目标成本时，为了实现目标成本，必须放宽项目的功能和质量要求。一旦确认有必要放宽产品的功能和质量，供应商将与卖方召开会议，或双方的设计团队讨论如何降低产品的功能和质量，以实现目标成本。

　　在这种方式下，组织间的成本管理通常发生在产品设计阶段，可以分几个阶段进行：第一个阶段，公司首先确认其目标成本和产品的基本功能，然后逐一分解成本并将其

　　与目标成本进行对比，当分解后的成本可以接受时，便将信息传递给客户以得到支持。第二个阶段，在得到客户支持或同意后，公司开始设计产品并且重新测算产品的成本。如果测算的产品成本超过目标成本，即需要进行价值工程分析，寻找可以改变产品设计的方式如改变产品的规格和外观等，以达到目标成本。第三个阶段，工程师进行下一轮的成本估计，如果设计可以被接受，就进行产品分析以确认其是否达到质量要求。当三个阶段的设计均完成后，公司就可以进入大规模的产品试制阶段。有时，公司大规模投入生产前还有必要进行第四次设计。上述这种组织间成本管理方式需要明确的一点是：性价质之间的权衡是价值工程的产物，但是它可以在设计阶段的任何时间进行。因为这种方法是发生在大规模试制之前，是在性价质之间进行权衡，通常只涉及适当的规格变化，只可以解决相对较小的成本超支问题，如果成本需要削减很大的数额，就需要选用其他的方法。

　　第二种模式是企业和供应商共同进行组织间的成本调查，并重新设计供应链。即企业和供应商共同派出设计团队对供应链上的各个环节展开调查，寻找可以降低成本管理的可能渠道，对供应链进行重新设计以削减成本。这种方法指的是无论公司处于供应链中的哪一个环节，当其产品成本达不到目标成本的要求时，且第一种技术（即上述的性能－价格－质量之间权衡）不能有效地解决成本削减的目的时，就可以使用组织间成本调查，根据调查结果决定对供应链上的各个环节进行重新设计，如改变厂区布局或作业位置等，以使得从原材料到最终产成品之间的所有工序均属有效工序，剔除那些无效并且对成本产生不利影响的工序。这种技术可以将成本削减扩大到整个供应链的各个环节，充分利用供应链上所有制造技能的优势，避免了重新设计产品及其设计工艺等，也可以通过改变供应链中作业的位置以使得作业能够通畅地衔接。同第一种方法相比，这种方法显然会导致更多的设计工程师之间的互动，以及供应链设计的改变，偶尔还要改变终端产品规格。但是同第一种方法一样，最终产成品的基本设计仍然相对固定，没有发生较大改变。

　　第三种模式是通过增加供应商拥有的改变设计的权限，而实现成本削减，即公司可以让供应商拥有一定的产品设计权限，通过供应商参与产品设计或改变产品设计来达到成本降低的目的。这种方式的优点是：首先，它增加了供应商的技术人员可以针对客户提出的要求，提出相应解决方案的的时间；其次，通过供应商的参与来集中资源，以实现资源的最佳利用。在实践中，改变供应商设计的权限企业可以采取两种方式：一种是供应商和买方的技术团队独立运作；另外一种是供应商和买方的技术团队一起工作，共同设计最终产品。这两种方式的选择取决于供应商和买者之间的紧密结合能够带来的收益大小程度如何。如果这种结合带来的价值很高，则公司会选择让自己的设计团队和供应商的设计团队一起来设计产品，否则，他们会让自己和供应商的团队各自独立运作。独立运作的主要好处在于供应商可以将其自己的产品研发项目同买方分开，而共同设计的好处是让双方的设计团队在研发设计的早期就共同合作，以便设计出最终的产品，并找到可以达到目标成本所要求的产品的功能和质量，这种共同设计达到的功效有时会大大高于各自独立工作时所达到的功效。

　　实践中企业可以运用上述三种组织间成本管理方式来达到成本削减。但是三种方式可以导致的成本降低水平不同，因而公司在采用组织间成本管理时，可以针对成本削减的目标大小，在三种技术之间进行选择，以达到成本削减的目的。

　　相信如果我国企业通过加强和供应商的合作，而非简单的压低采购价格，通过实施组织间的成本管理，而非仅仅将成本管理局限于本

　　企业内部，必然会给企业的成本带来更大程度的削减，实现更大的经济效益。

　　应该说，组织间企业成本管理技术如同其他我们所熟知的责任成本、标准成本一样，其使用会受到环境和组织等因素的影响。组织间成本管理技术也只有在和其所处的环境相匹配时，才有可能达到其所希望的经济后果，改善企业的业绩。这就要求企业在考虑是否可以采用、或者是采用何种组织间成本管理技术时，一定要对组织间成本管理的影响因素有一定的了解。在实践中，因为组织间成本管理跨越组织界限，因而买方和供应商之间的设计依赖程度、资源共享程度、供应商参与程度高低、双方承诺程度、激励机制以及保护机制等因素都会影响到组织间成本管理技术的采纳与否，也会影响到组织间成本管理技术的使用程度。所以企业在决定选用组织间企业成本管理技术时，应该结合自己和供应商所面对的内外部环境，做出合理的选择。