在项目成本方面，管理者还没有完全理解和掌握一套科学的成本控制和成本-全球品牌网-管理方法没有深刻理解成本必须在过程中发生和如果发生，就不可能恢复的本质和规律。企业应尽快改变管理模式，真正注重预防，防患于未然，注重项目成本过程中应该发生还是不应该发生。加强定额、预算和成本计划的管理和控制，努力识别、确定、核算和消除成本动机，尽快将事后控制转化为事前控制和过程控制。

　　产生项目事后管理的主要原因是传统成本管理的方式还在延续，并且这种方式还在深刻地影响企业的管理者;组织的学习能力不够，不能及时吸收和更新先进的管理理念。

　　雷区一:忽视供应商

　　供应商提供的产品价格是影响组织成本的主要原因之一，也是组织总成本的重要组成部分。由于供应商提供的产品价格是成本和利润的总和，供应商以价格的形式将自己的成本转移给买方，即供应商的成本也是项目买方总成本的一部分。

　　雷区二：追求时尚

　　有很多企业认为采用先进的采购成本管理方法，项目采购成本可以管理，采购成本可以继续下降，在选择管理方法时盲目追求时尚，不结合企业自身的实际情况，忽视基本管理，不考虑时间，没有良好的基础建造高层建筑，不学会走路。任何一种管理方法都是有基础的，都是一步一步地发展起来的。盲目追求先进的管理方法，不考虑自身的基础和适应性，不逐步实施成本管理，鼓励成长，最终不仅效果不好，而且增加了降低采购成本，意义不大。

　　雷区三：未维持

　　在采购成本管理过程中，部分企业只考虑如何降低项目成本，忽视降低后的维护，盲目降低成本，认为降低成本后，成本管理工作结束，可以刀枪如图书馆，南山马。成本管理活动被视为一种降低成本的运动。成本降低后，放松甚至停止成本管理和控制，无法保持或不保持降低的成本水平，导致成本降低后的反弹。这种只打败国家或不守卫国家的做法，革命不彻底，控制不可持续，最终成本水平会提高。我一直在发生成本，成本控制和管理也应该是持续和持续的，不仅要降低成本，而且要保持降低的成本水平；只有保持降低的成本水平，降低成本的工作才有意义，成本管理的结果才能满足预期的目的。

　　雷区四：顾此失彼

　　成本是一个系统性的问题。在实施采购成本管理的过程中，组织没有建立系统的管理理念，也没有将项目采购成本管理视为一个系统项目来全面实施控制，思考管理，头痛，脚痛，拆除东墙填充西墙，结果不能堵塞，成本不能降低或效果不明显，甚至造成新的损失。例如，企业只关注采购过程中的成本，忽视成本事件，导致火灾事故（采购成本总成本降低30万元，经济形势巨大变化损失300万元）。这里降低成本，另一边造成损失，损失速度必须快于降低成本；企业重视采购成本的控制，忽视管理者决策成本的控制。结果导致错误误的决策，失去了大量的机会成本；企业编制了成本计划，但没有检查和分析成本计划的实施情况，但没有控制成本计划的机会，但没有控制成本计划的机会和成本。

　　息。

　　像这样“顾此失彼”的现象举不胜举，如：控制了内部成本，忽视了外部的成本;控制了小的成本，忽视了大的成本;控制了直接成本，忽视了间接成本;控制了客观的成本，忽视了主观的成本;控制了眼前的成本，忽视了战略成本……所以，企业最好是用系统的管理理想，建立一个行之有效的成本管理体系，实行全面的成本控制与管理，从根本上消除“顾此失彼”的现象，这样才能使采购成本降到尽可能低的水平，实现组织利润的最大化。

　　雷区五：秋后算帐

　　组织在实施采购成本管理的过程中，有的企业只注重项目成本核算，甚至有的企业以成本核算为采购成本管理的核心，一味地要求财务人员或成本核算人员把成本费用归集好、计算准;也有些企业领导只重视财务和成本报表，利用报表中的数字去管理成本。

　　这种做法无疑有正确的一面，其成本核算的结果也是对采购成本管理绩效和成本水平的一种测量，利用成本核算的数据开展分析，找出差异，对降低采购成本也起到一定的作用。但归根结底成本核算还是事后控制，对成本没有做到预先控制的发生过程中控制，不能以成本核算代替成本管理。

　　因为成本核算的结果和报表中所反映的数据，只能说明这些采购成本已经发生了，损失已经存在了，多了也就多了，少了也就少了;赔了也就赔了，赚了也就赚了;只好再研究下步如何控制，“亡羊补牢”罢了，对本期所发生的采购成本没有任何可以挽回的余地。所以说这种“死后验尸”、“秋后算帐”的做法是不可取的。