管理费是指企业行政部门为管理和组织生产经营提供支持服务的费用，包括管理人员工资福利、维修、技术转让、公司折旧、无形资产、递延资产摊销等管理费用（办公费、差旅费、劳动保险费、土地使用税等）。

　　1、成本预测

　　成本预测是项目成本管理的起点，主要根据招标文件或业主要求，结合项目范围、区域自然条件、项目计划进度、施工组织计划和公司资源配置，完成项目主合同范围的成本预测，是主合同价格谈判和确定的基础。

　　核电工程成本预测/报价一般参考国际原子能机构(IAEA)根据项目实际情况和业主要求，费用账户系统和国家能源局发布的核电预算规范文件。

　　2.确定成本目标

　　项目主合同签订后，公司合同部和财务部根据成本预测（报价）和合同，组织人力资源部、安全质量部、物业管理部、行政办公室、信息资料部等职能部门建立项目全周期预算/项目总成本，根据公司成本管理要求确定控制预算和子项预算的控制目标，作为项目部和采购部责任范围内下级子项成本控制基准。

　　3.编制成本计划

　　项目成本目标确定后，责任单位应按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则，按照集团和公司的管理规定、业务活动进展、合同支付计划和工作计划输入信息编制项目成本计划。

　　编制内容应包括编制依据、本周期计划的实施、完成和主要图像进度、下周期的主要图像进度和项目节点、存在的问题和保证措施。成本计划以业务预算的形式反映。报告批准后，作为各责任单位的成本控制基准，即预算控制。

　　这一环节是综合预算管理的基础和起点。

　　4.控制和执行成本

　　责任单位应根据批准的成本计划（控制预算）进行横向和纵向分解，形成内部控制的成本控制目标，即实施预算，主要通过以下方面实现：

　　①项目审批控制项目审批是指项目纳入工作计划和预算后开始正式启动或实施的申请，是正式进入采购活动的前提。申请部门应提供必要的支持文件，如项目实施的必要性、技术经济比较和成本估算。项目审批应提前申报，并作为合同签订的前提条件。项目审计部门应严格按照程序和管理要求进行审计，并按照相关程序和公司授权进行申请和批准。授权人应考虑项目的必要性、合理性、科学性和经济性，并最终决定项目是否批准/部分批准或推迟批准。项目批准的金额为项目的最高承诺金额。采购价格超过项目批准金额的，应当按照项目批准程序补充项目批准。

　　②承诺与合同控制合同采购和合同承诺应以批准的立项为前提条件。合同文件应做到技术要求明确、现场条件完整、合同条款周密并符合有关政策及程序，本着“合规、合法、公平、竞争”的原则，选择合适的采购方式完成要约邀请、要约、承诺等工作。合同是项目管理的法律约束性文件，必须严格按照合同办事，做好合同计量、跟踪和统计工作，按照合同完成的进度和工程量/实际进展进行支付。若变更后合同金额超出预算，要补充立项并办理预算调整手续。加强合同管理，做好索赔和反索赔工作。

　　③变更控制应在签订合同前尽可能完善设计和合同文件，尽量减少或避免合同价格变更的发生。合同变更指令或请求应包括变更原因、条件、范围和合同价格的影响。根据公司的授权管理要求和相关程序，相应的授权人员应批准合同变更指令或请求或变更令。评估合同的变更，以便总结

　　同签订、执行的质量和状态，总结反馈经验和教训，改进合同变更管理工作。

　　④支付控制支付是费用控制的重要环节，必须严格按照本文件及有关程序执行。严格审查支付条件，包括费用预算计划的相符性、合同规定的相符性和支付手续的完整性。

　　5、费用项目分析考核

　　责任单元应定期编制发布费用控制报告或专题报告，说明项目费用计划执行情况，包括已支出的金额、与计划的偏差、超支部分的费用项目和金额，并预测可能引起超支的费用项目和金额，提出风险控制建议。项目费用分析报告应真实、及时和力求准确，应能反映具体项目及总体费用管理的状况。

　　责任单元实际完成的费用应严格控制在项目预算目标金额之下，实际支出和预算的对比分析、偏差将作为每年和项目结束时对责任单元考核的重要指标。同时釆取相应激励措施，激发计划执行的积极性，确保费用管理体系得以良好地运转。

　　6、项目费用计划的调整

　　在实施过程中，当发生重大的合同变更或市场变化造成原费用计划的不合理，责任单元提出申请，依据授权规定进行审批。获得批准后，应进行调整相应层级的执行预算或控制预算或项目全周期费用。

　　费用与整个企业管理一样，只有建立起一个科学完整规范的体系才能取得经济效益、管理效益，才能发挥应有功效，她如人体结构一样，残缺不全就不是体系，不是体系就不能发挥其功能、作用。费用的管理是一个内部（费用管理内部数据流）、外部（与采购、库存、车间等）都密切相连的体系，既然是体系，那么，只有完整才能起作用，因此，任何简单马虎粗糙不成体系的费用核算、管理都是达不到目的！