项目管理过程之管理的要素（2）
2022-05-18
企企科技
移动报销 事项会计 项目管理 协同办公
项目管理要素之间的关系
项目管理有四个要素：工作范围、时间、质量和成本。当然，对于一个项目来说，最理想的情况是多、快、好、省。多是指工作范围大，快是指时间短，好是指质量高，省是指成本低。然而，这四者是相互关联的。提高一个指标会减少另一个指标，因此很难实现这种理想情况。
举个大家可能都遇到过的例子——装修。假设原计划需要两个月才能完成，但由于原房屋提前拆除，必须在一个半月内完成。因此，时间因素发生了变化。为了缩短工期，可以采取什么措施？
★ 措施1：原厨房是自己的框架，买塑料立面，现在买整个厨房；显然成本增加了。
★ 措施二:原来墙面要刷4遍立邦漆，很费时间，现在刷2遍就算了；但是成本降低了质量。
★ 措施三:安装前不铺木地板，灯具；请注意，此时您已经改变了工作范围。
从这个例子中可以看出，在项目中很难确保每个目标同时达到最佳水平。在实际工作中，往往只能平衡各种因素，以尽量减少最终计划对项目目标的影响。
项目中人因素
在项目管理的成功要素中，有一个非常重要的要素经常被忽视——那就是人。是人在确定项目目标，促进项目过程，利用项目成果创造价值；在IT在项目中，劳动力成本决定了项目是否盈利。
首先，IT人是服务管理的。IT项目中的劳动力成本占总成本的相当大比例，项目的实际劳动力成本决定了利润水平。在实际工作中，可能会发现项目的利润很高，但最终会计部门的整体利润。这是因为应用开发项目的劳动力成本难以准确估计，许多项目将继续增加质量和进度要求，最终使用的劳动力资源大大超过预算；部门的总劳动力资源是固定的，如果大多数项目超过预期，部门承担的项目总数就会减少。IT服务公司必须计算项目的劳动力成本，以控制项目的劳动力资源投资。具体要做的是：在做项目预算时，应明确所需的人力资源总数，在实施过程中记录实际使用的人力资源，并在项目结束时计算项目是盈利还是亏损。特别是对于一些利润水平低、风险大的项目，只要多投资一个月，项目就可能亏损。因此，在项目过程中，应动态监控人力投资，并与预算进行比较。一旦发现超过预算，应立即处理。
例如，假设开发人员的平均年成本为12万元（包括工资和分摊成本），那么每月的劳动力成本为1万元。如果一个项目需要10个月，那么资本保护的合同金额至少为10万元。假设合同15万元，预算10万元（假设全部劳动力成本），发现投资16个月的劳动力尚未结束，劳动力成本为16万元，项目损失至少1万元。
其次，项目的目标是由人决定的。正如我们之前讨论过的，项目的目标是衡量成败的标准。如果一开始目标不清楚，或者组织中的各个方面都没有达成共识，这将使项目从一开始就包含危机。在前一种情况下，项目可能会反复遵循上级的意图，即使项目按要求完成，用户也不能利用项目的结果来实现利益；在后一种情况下，一旦人员发生变化，目标可能会被修改，甚至直接终止，从而放弃以前的努力。还有一些具有政治因素的项目，可能会提出无法实现的目标（通常是过度的时间要求），最终不得不牺牲质量来导致最终的项目失败。
第三，项目负责人的能力直接影响项目的成败。在大型或复杂的项目中，技术不能决定项目的成败。事实上，由于管理和人际关系，项目很少因为技术原因而失败。虽然一些项目经理是技术专家，但缺乏必要的管理能力会使计划成为废纸，项目周期和成本远远超出预期。IT项目需要客户的参与和支持，促进客户的能力非常重要。如果项目经理缺乏必要的沟通和协调能力，就无法获得客户的支持导致项目延期。
例如，软件应用项目完成开发后需要对用户进行培训，但用户平时都要工作，培训不得不加班进行，培训组织工作就非常困难。这时，有的项目经理只会向公司汇报，并在等待中延期和超支；而一个优秀的项目经理就非常出色，他先问自己：项目可以“给谁解决问题”或“给谁带来利益”，从客户中找出的这些人就是自己同盟军。然后，这个项目经理或自己说服或高层公关，通过各种方式获得这些人的支持，最后通过客户方自上而下施加压力顺利完成客户培训，培训中客户甚至要求项目组出题考试。其实，这个项目经理口才并无出色，但他出色之处在于具备“分析项目驱动力，借势达成目的“的能力，进而推动项目的进程。
第四，团队分裂和骨干流失是项目的一个重大风险，会给我们带来惨痛的损失，这是大家可能都有体会的。有的项目经理虽然有专业技能，也具备一定的管理知识，但恰恰缺乏团队建设能力，会使团队人际紧张，甚至分裂，从而造成项目动荡和失败。事实上， “找一些优秀的球员并不难，但让他们一起打球就困难了”，光有专家还不能保证项目成功，必须让他们能团结协作，有时项目困难之处也正在于此。
小 结
对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，目标是“客户满意、公司获利”，而项目管理是达成这个目标的重要因素。项目成功应该在开始前 “了解什么是客户的成功”；执行中“担负客户成功的责任”，结束后“帮助客户实现价值”。项目执行中的管理要素包括工作范围、时间、质量、成本，这四者相互制约，我们只能作出权衡。
项目成功的另一个重要要素是“人”。在IT服务项目中，人力成本的控制决定公司赢利能力。很少有项目是由于技术上的原因失败，而是由于“人”未能确定正确目标，未对目标达成一致；项目“承担者”需要必要的能力获得组织的支持，推动项目的进程；团队建设对项目意义重大，需要专家之间良好协作项目才能成功。
作者： Sm@rtPartner
项目管理有四个要素：工作范围、时间、质量和成本。当然，对于一个项目来说，最理想的情况是多、快、好、省。多是指工作范围大，快是指时间短，好是指质量高，省是指成本低。然而，这四者是相互关联的。提高一个指标会减少另一个指标，因此很难实现这种理想情况。
举个大家可能都遇到过的例子——装修。假设原计划需要两个月才能完成，但由于原房屋提前拆除，必须在一个半月内完成。因此，时间因素发生了变化。为了缩短工期，可以采取什么措施？
★ 措施1：原厨房是自己的框架，买塑料立面，现在买整个厨房；显然成本增加了。
★ 措施二:原来墙面要刷4遍立邦漆，很费时间，现在刷2遍就算了；但是成本降低了质量。
★ 措施三:安装前不铺木地板，灯具；请注意，此时您已经改变了工作范围。
从这个例子中可以看出，在项目中很难确保每个目标同时达到最佳水平。在实际工作中，往往只能平衡各种因素，以尽量减少最终计划对项目目标的影响。
项目中人因素
在项目管理的成功要素中，有一个非常重要的要素经常被忽视——那就是人。是人在确定项目目标，促进项目过程，利用项目成果创造价值；在IT在项目中，劳动力成本决定了项目是否盈利。
首先，IT人是服务管理的。IT项目中的劳动力成本占总成本的相当大比例，项目的实际劳动力成本决定了利润水平。在实际工作中，可能会发现项目的利润很高，但最终会计部门的整体利润。这是因为应用开发项目的劳动力成本难以准确估计，许多项目将继续增加质量和进度要求，最终使用的劳动力资源大大超过预算；部门的总劳动力资源是固定的，如果大多数项目超过预期，部门承担的项目总数就会减少。IT服务公司必须计算项目的劳动力成本，以控制项目的劳动力资源投资。具体要做的是：在做项目预算时，应明确所需的人力资源总数，在实施过程中记录实际使用的人力资源，并在项目结束时计算项目是盈利还是亏损。特别是对于一些利润水平低、风险大的项目，只要多投资一个月，项目就可能亏损。因此，在项目过程中，应动态监控人力投资，并与预算进行比较。一旦发现超过预算，应立即处理。
例如，假设开发人员的平均年成本为12万元（包括工资和分摊成本），那么每月的劳动力成本为1万元。如果一个项目需要10个月，那么资本保护的合同金额至少为10万元。假设合同15万元，预算10万元（假设全部劳动力成本），发现投资16个月的劳动力尚未结束，劳动力成本为16万元，项目损失至少1万元。
其次，项目的目标是由人决定的。正如我们之前讨论过的，项目的目标是衡量成败的标准。如果一开始目标不清楚，或者组织中的各个方面都没有达成共识，这将使项目从一开始就包含危机。在前一种情况下，项目可能会反复遵循上级的意图，即使项目按要求完成，用户也不能利用项目的结果来实现利益；在后一种情况下，一旦人员发生变化，目标可能会被修改，甚至直接终止，从而放弃以前的努力。还有一些具有政治因素的项目，可能会提出无法实现的目标（通常是过度的时间要求），最终不得不牺牲质量来导致最终的项目失败。
第三，项目负责人的能力直接影响项目的成败。在大型或复杂的项目中，技术不能决定项目的成败。事实上，由于管理和人际关系，项目很少因为技术原因而失败。虽然一些项目经理是技术专家，但缺乏必要的管理能力会使计划成为废纸，项目周期和成本远远超出预期。IT项目需要客户的参与和支持，促进客户的能力非常重要。如果项目经理缺乏必要的沟通和协调能力，就无法获得客户的支持导致项目延期。
例如，软件应用项目完成开发后需要对用户进行培训，但用户平时都要工作，培训不得不加班进行，培训组织工作就非常困难。这时，有的项目经理只会向公司汇报，并在等待中延期和超支；而一个优秀的项目经理就非常出色，他先问自己：项目可以“给谁解决问题”或“给谁带来利益”，从客户中找出的这些人就是自己同盟军。然后，这个项目经理或自己说服或高层公关，通过各种方式获得这些人的支持，最后通过客户方自上而下施加压力顺利完成客户培训，培训中客户甚至要求项目组出题考试。其实，这个项目经理口才并无出色，但他出色之处在于具备“分析项目驱动力，借势达成目的“的能力，进而推动项目的进程。
第四，团队分裂和骨干流失是项目的一个重大风险，会给我们带来惨痛的损失，这是大家可能都有体会的。有的项目经理虽然有专业技能，也具备一定的管理知识，但恰恰缺乏团队建设能力，会使团队人际紧张，甚至分裂，从而造成项目动荡和失败。事实上， “找一些优秀的球员并不难，但让他们一起打球就困难了”，光有专家还不能保证项目成功，必须让他们能团结协作，有时项目困难之处也正在于此。
小 结
对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，目标是“客户满意、公司获利”，而项目管理是达成这个目标的重要因素。项目成功应该在开始前 “了解什么是客户的成功”；执行中“担负客户成功的责任”，结束后“帮助客户实现价值”。项目执行中的管理要素包括工作范围、时间、质量、成本，这四者相互制约，我们只能作出权衡。
项目成功的另一个重要要素是“人”。在IT服务项目中，人力成本的控制决定公司赢利能力。很少有项目是由于技术上的原因失败，而是由于“人”未能确定正确目标，未对目标达成一致；项目“承担者”需要必要的能力获得组织的支持，推动项目的进程；团队建设对项目意义重大，需要专家之间良好协作项目才能成功。
作者： Sm@rtPartner
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