PMO作为组织内部的共享部门，其组织模式对其在组织中的作用有很大的影响。有三种常见的组织模式：支持模式PMO、教练式PMO、管理式PMO。通常组织的业务特点、企业文化、组织结构等，一般采用不同的组织模式。

(1)支持PMO：在这种模式下，PMO作为项目管理体系和项目最佳实践的收集者，项目经理将这些信息形成知识库。这些知识库包括：

* 项目管理方法论

* 项目管理数据库

* 项目历史信息

* 项目管理软件

* 项目管理工具和模板

* 项目人力资源库

* 项目管理培训

为项目设计、管理和报告提供了一套方便的工具和方法，但不参与项目的具体实施和控制，也不为项目实施提供更深层次的支持服务。项目经理仍向其职能部门经理报告。这种模式通常长期出现在一些控制能力较弱的总部中。事实上，在这种模式下，PMO作为项目的支持者和部分项目的战略决策者。

(2)教练式PMO：这种模式是第一种模式的延伸，PMO除提供知识库外，还为项目经理提供培训和教育，并进行部分项目监督。

PMO通过采取一些主动行动，分享一些跨职能部门的项目管理实践，加强他们之间的沟通，显著提高了项目的实施效果。PMO开始尝试实施项目组管理，但通常只是简单的输入，没有决策建议的能力。同时，将采取一系列措施，努力提高组织的整体项目管理能力，如培训不称职的项目经理和新的项目经理，建立强项目经理和弱项目经理之间的导师制度等。

在这种模式下，PMO它是一个持久的部门，有固定的员工，并对所有项目负有一定的监督责任（但不涉及非常详细的项目检查或项目审批），因此在项目经理和PMO它们之间会形成一定的虚线报告关系。这种模式通常建立在有固定员工和行政支持的情况下。综上所述，在这种模式下，PMO主要工作有：

* 提供项目管理服务和培训。

* 协助项目计划、项目启动、项目结束等。

* 促进项目管理的方法论和流程。

* 高级项目检查报告管理。

(3)管理PMO：在这种模式下，PMO作为监控项目的内部顾问，它是最持久、最稳定的组织，有一些权威人士来评估、批准和实施监控组织的项目。PMO功能最全，对项目管理影响最大。组织中的所有项目都将被组织起来PMO直接管理和监控，甚至有时所有的项目经理都会分享，PMO不受职能部门和业务领域的限制，项目经理将根据公司项目的需要分配给项目。

在这种模式下，PMO管理组织的所有项目，包括：评估项目范围，分配项目资源，核实项目进度、成本和风险，并在项目实施前影响项目假设。PMO根据组织目标、资源状况、收入预期等，进行高层次项目组管理，有效选择项目。综上所述，在这种模式下，PMO主要工作有：

* 项目评审和项目检查

* 在项目生命期的各个阶段参与

* 为项目提供项目经理和项目成员

* 优化项目标准和方法论

* 项目组管理在整个组织范围内进行

了解了PMO角色和组织模式没有建立PMO如何建立自己的组织？PMO呢？我认为可以分为三个步骤：

第一步，建立PMO这一步的准备主要是了解小组

织的现状，明确建立PMO的目标，及整体的规划。这个步骤的工作主要有以下几项：

(1) 评估当前所处的环境：了解组织在项目管理方面的相关资源（员工技能、资金、项目管理工具等）现状，组织（企业文化、组织支持等）状况以及目前组织的管理模式等。

(2) 建立PMO的愿景（vision）和使命，包括：组织的授权，PMO的模式，运作政策和执行的方法。

(3) 明确PMO在组织内实施的目标和目的。

(4) 开发PMO的商业模式，包括：PMO的需求，执行的战略，进展计划以及费用预算等。

第二步，开发PMO的战略和操作计划，这一步的工作中主要是建立PMO的组织，明确组织的流程和项目管理体系和管理制度。其主要的工作包括：

(1) 定义PMO的组织结构和招募员工的要求。

(2) 定义项目管理的方法论框架。

(3) 定义PMO的运作流程。

(4) 建立检查的流程和绩效评估标准。

(5) 开发培训需求。

第三步、建立PMO

(1) 招募员工。

(2) 选择或开发项目管理的方法论，包括：项目管理的流程、组织设计、项目管理的方法论、项目管理的制度等。

(3) 执行PMO的流程和程序

当按照上面的步骤建立起了组织的PMO后，并不是说就保持不变了，通常情况下，还会根据组织的运行情况，再次重复执行1～3步的过程，以进行PMO的改进，这个周期可以在6～12个月左右。

在选择PMO的组织模式时，我们通常会选择从第一种模式（支持式PMO）作为起点，当发展到一定程度时（运作的成熟、项目管理价值的认可，模式限制的显现等），再进行改进，扩展其职能，升级PMO的组织模式。如果组织的决策层对于项目管理的重视程度非常高，给予PMO的权限也足够，也可以直接采用第三种模式（管理式PMO），但直接采用这种模式会对组织产生比较大的冲击，碰到的阻力也会很大。

对PMO所需员工的数目及技能要求，将根据PMO在组织中扮演角色和职能不同而发生变化。在支持式PMO中，方法论专家或一个项目助理将是足够的。在一些复杂的模式下，可能还需要加入一些项目经理和行政人员。在一些大型的组织中可能会有几十个的项目经理直接或间接隶属于PMO，但PMO的大小一般会在5～20人的范围内。

在某些情况下，当难以由专职的专家组成时，也可以采用一些虚拟的组织（间接隶属于PMO的专家）来执行某些功能，如：项目管理方法论的开发和选用，项目的审批等。PMO必须是灵活适合当前的组织结构，除非有很强大的资源，充裕的时间和巨大的支持来改变当前的组织结构。