PMO引入主要是为了加强项目的企业管理。它不是试图取代项目部或项目公司的管理，而是超越项目，形成企业内部的项目管理能力。PMO先进的理论和项目管理理念来自国外，在中国刚刚兴起。只有不断探索，我们才能不断进步。PMO这是必要的，取决于中国的国情。实践是真正的硬道理。

公司完成项目后，各产品部门整合，建立自己的项目管理模式。实施部夹在中间，包括开发人员直接实施项目，并邀请实施参与一些项目。直到最近的统计数据发现，去年有40多个项目被推迟到今年，没有任何进展。每个人都急于说该怎么办？因此，建立了一个所谓的成本中心，即项目管理部门来进行统一的成本控制和项目质量控制。现在还不算太晚。与相关人员交谈后，公司成立PMO从以下几点分析具有重要意义：

1.根据公司组织因素，项目统一管理，资源共享

打开以前的项目记录，很少有信息可以找到。各阶段严重缺乏文档，导致类似项目启动时只能重新启动，不能从以往项目的任何经验中学习。唯一值得参考的是项目产品本身，但毕竟效果很小。一旦项目离开，所有的早期项目结果似乎都被浪费了，并与客户拖延。

再者，有些项目完成后，有些文档不愿意公开，不愿意共享，也成为了项目中一大障碍。设立PMO，完善公司自身的内部机构。它在统一管理、监督和管理项目文件方面发挥着作用，使项目能够充分共享资源，使项目的启动或实施更加顺利。

2、提高工程质量

为了防止公司在未来拖延或暂停所有类似的项目，我们必须密切关注项目实施的质量。需要逐一注意项目团队的建设、项目过程的监督和项目过程中的协调。PMO，虽然不能说一切都有，毕竟每个项目都有不同之处，但管理模式可以相似，通过PMO统一管理实施，逐层指导，慢慢建立相关质量评价机制，使项目顺利走上正轨。

3.降低项目成本

每个团队都是一个整体，不可估量自己的成本，这无疑是项目管理的一个糟糕表现，公司更难把握整体。项目的无限延迟也是性能之一，不能保证项目的时间和质量，成本自然会增加，导致公司整体利润的各个方面都有所下降。中间监督协调的部门可能是一种有效的方法。

4.降低项目风险

项目经理的辞职、缺乏文件、成本增加、质量无法保证、项目沟通不足是项目失败的原因。公司将选择建立相应的风险评估机制，减少不必要的损失PMO的理由。

5.完善项目体系

要想有好的管理，首先离不开好的制度。既然远处没有项目，管理也无处不在。IT类别项目的管理模式正在成长，但为了获得良好的效益，在竞争中生存，公司良好的内部项目管理体系是一种有效的方法。公司和客户必须双赢。

企业级项目管理至少包括以下内容：一是形成和统一企业内部项目管理的方法论，包括形成统一的项目管理工具、模板和流程；二是支持项目（总）经理的项目管理知识和技能，包括培训、指导和咨询建议；第三，从企业的角度设置项目目标和重要节点，继续跟踪、监督和分阶段结果管理；第四，建立项目与后台专业支持、资源保障部门之间的协作平台，在项目过程中获得必要的支持和保障；第五，实现项目组合管理，如项目优先管理、项目间资本

源共享和经营协同等;六是组织对项目绩效的评估和考核;七是组织对项目管理经验的总结、提炼和知识管理。

在引入PMO之前，对项目的企业级管理并非完全是空白。实际上或多或少会有一些相关的机制在运行，如计划运营部门的设立、总经理办公会或跨部门协调会、项目后总结评价机制等，都分别担当着一定的企业级项目管理的职能。PMO的引入旨在将这些工作更加系统化、例行化，从而使企业级项目管理提升到一个新的高度。以房地产行业为例，房地产企业引入PMO没有固定的模式，组织设计的柔性较大，总的来看，要注意三个问题：

第一，PMO核心机构的建立。从PMO的理念来看，PMO宜设在超越项目之上的上一级管理机构，如公司总部或区域总部，其地位至少与同级别的专业管理、资源保障部门相当或稍高。实际中也有PMO会议+常设机构的做法(如龙湖地产)，其用意也是在提高PMO的定位，以便于PMO有足够的权威开展工作。

第二，PMO的工作机制衔接问题。PMO在企业的组织结构中相当于一个职能部门，但是其承担的职能中，有相当一部分是需要跨部门、跨系统协调的，其中大部分又是超越其授权决策范围的。这就决定了PMO的工作开展必须借助更高一级的组织权威，如总经理办公会、跨部门协调会等。PMO的引入使得原本就有的会议和协调机制更加有效，反过来，PMO只有充分借助已有的会议和协调机制方能有效的开展工作。也就是说，PMO和已有的会议、协调机制并不是互相替代的关系，而是相辅相成，共同结成一个以PMO为组织保障的企业级项目管理体系。

第三，PMO的职能赋予问题。PMO的职能赋予应当循序渐进，先从基本职能、比较容易实现的职能入手：如项目管理工具、模板的设计和推广，对项目经理进行培训和项目管理实务支持，对项目计划运营、项目绩效的综合管理，对项目运营过程的跟踪和监控，有关项目管理的经验积累和知识管理等，对这些职能的归属较为明确，可以先行开展、逐步完善。而有的职能如多项目之间协调和平衡等，尽管其作用非常重要，但牵涉到跨部门、跨系统之间的综合协调，需要较高的管理权威才能达成，对于这些职能工作，PMO可以做一些信息汇集、分析、方案建议以及决策之后的督导等工作，而决策过程还需借助更高的组织机制，如总经理办公会或项目运营协调会才能实现。

另外现实中可能还有一种倾向，把PMO理解为某种无所不包的综合管理部门，什么行政办公室的职能，甚至还有某些专业管理部门的一些职能，如成本监控等，也包括在PMO的职能里面，结果可想而知，不利于PMO提升其最核心的企业级项目管理能力。

还需指出，由于PMO特有的部门定位，使得其有可能发挥优势，承担某些扩展职能，如作为项目(总)经理的“黄埔军校”，作为项目前期介入者，参与项目前期的论证和策划工作，抑或是作为项目管理的“机动小分队”，临时委派到项目团队中去任职等等。