企业设立PMO 的意义有哪些?
2022-05-11 企企科技 移动报销 事项会计 项目管理 协同办公

PMO引入主要是为了加强项目的企业管理。它不是试图取代项目部或项目公司的管理,而是超越项目,形成企业内部的项目管理能力。PMO先进的理论和项目管理理念来自国外,在中国刚刚兴起。只有不断探索,我们才能不断进步。PMO这是必要的,取决于中国的国情。实践是真正的硬道理。

公司完成项目后,各产品部门整合,建立自己的项目管理模式。实施部夹在中间,包括开发人员直接实施项目,并邀请实施参与一些项目。直到最近的统计数据发现,去年有40多个项目被推迟到今年,没有任何进展。每个人都急于说该怎么办?因此,建立了一个所谓的成本中心,即项目管理部门来进行统一的成本控制和项目质量控制。现在还不算太晚。与相关人员交谈后,公司成立PMO从以下几点分析具有重要意义:

1.根据公司组织因素,项目统一管理,资源共享

打开以前的项目记录,很少有信息可以找到。各阶段严重缺乏文档,导致类似项目启动时只能重新启动,不能从以往项目的任何经验中学习。唯一值得参考的是项目产品本身,但毕竟效果很小。一旦项目离开,所有的早期项目结果似乎都被浪费了,并与客户拖延。

再者,有些项目完成后,有些文档不愿意公开,不愿意共享,也成为了项目中一大障碍。设立PMO,完善公司自身的内部机构。它在统一管理、监督和管理项目文件方面发挥着作用,使项目能够充分共享资源,使项目的启动或实施更加顺利。

2、提高工程质量

为了防止公司在未来拖延或暂停所有类似的项目,我们必须密切关注项目实施的质量。需要逐一注意项目团队的建设、项目过程的监督和项目过程中的协调。PMO,虽然不能说一切都有,毕竟每个项目都有不同之处,但管理模式可以相似,通过PMO统一管理实施,逐层指导,慢慢建立相关质量评价机制,使项目顺利走上正轨。

3.降低项目成本

每个团队都是一个整体,不可估量自己的成本,这无疑是项目管理的一个糟糕表现,公司更难把握整体。项目的无限延迟也是性能之一,不能保证项目的时间和质量,成本自然会增加,导致公司整体利润的各个方面都有所下降。中间监督协调的部门可能是一种有效的方法。

4.降低项目风险

项目经理的辞职、缺乏文件、成本增加、质量无法保证、项目沟通不足是项目失败的原因。公司将选择建立相应的风险评估机制,减少不必要的损失PMO的理由。

5.完善项目体系

要想有好的管理,首先离不开好的制度。既然远处没有项目,管理也无处不在。IT类别项目的管理模式正在成长,但为了获得良好的效益,在竞争中生存,公司良好的内部项目管理体系是一种有效的方法。公司和客户必须双赢。

企业级项目管理至少包括以下内容:一是形成和统一企业内部项目管理的方法论,包括形成统一的项目管理工具、模板和流程;二是支持项目(总)经理的项目管理知识和技能,包括培训、指导和咨询建议;第三,从企业的角度设置项目目标和重要节点,继续跟踪、监督和分阶段结果管理;第四,建立项目与后台专业支持、资源保障部门之间的协作平台,在项目过程中获得必要的支持和保障;第五,实现项目组合管理,如项目优先管理、项目间资本

源共享和经营协同等;六是组织对项目绩效的评估和考核;七是组织对项目管理经验的总结、提炼和知识管理。

在引入PMO之前,对项目的企业级管理并非完全是空白。实际上或多或少会有一些相关的机制在运行,如计划运营部门的设立、总经理办公会或跨部门协调会、项目后总结评价机制等,都分别担当着一定的企业级项目管理的职能。PMO的引入旨在将这些工作更加系统化、例行化,从而使企业级项目管理提升到一个新的高度。以房地产行业为例,房地产企业引入PMO没有固定的模式,组织设计的柔性较大,总的来看,要注意三个问题:

第一,PMO核心机构的建立。从PMO的理念来看,PMO宜设在超越项目之上的上一级管理机构,如公司总部或区域总部,其地位至少与同级别的专业管理、资源保障部门相当或稍高。实际中也有PMO会议+常设机构的做法(如龙湖地产),其用意也是在提高PMO的定位,以便于PMO有足够的权威开展工作。

第二,PMO的工作机制衔接问题。PMO在企业的组织结构中相当于一个职能部门,但是其承担的职能中,有相当一部分是需要跨部门、跨系统协调的,其中大部分又是超越其授权决策范围的。这就决定了PMO的工作开展必须借助更高一级的组织权威,如总经理办公会、跨部门协调会等。PMO的引入使得原本就有的会议和协调机制更加有效,反过来,PMO只有充分借助已有的会议和协调机制方能有效的开展工作。也就是说,PMO和已有的会议、协调机制并不是互相替代的关系,而是相辅相成,共同结成一个以PMO为组织保障的企业级项目管理体系。

第三,PMO的职能赋予问题。PMO的职能赋予应当循序渐进,先从基本职能、比较容易实现的职能入手:如项目管理工具、模板的设计和推广,对项目经理进行培训和项目管理实务支持,对项目计划运营、项目绩效的综合管理,对项目运营过程的跟踪和监控,有关项目管理的经验积累和知识管理等,对这些职能的归属较为明确,可以先行开展、逐步完善。而有的职能如多项目之间协调和平衡等,尽管其作用非常重要,但牵涉到跨部门、跨系统之间的综合协调,需要较高的管理权威才能达成,对于这些职能工作,PMO可以做一些信息汇集、分析、方案建议以及决策之后的督导等工作,而决策过程还需借助更高的组织机制,如总经理办公会或项目运营协调会才能实现。

另外现实中可能还有一种倾向,把PMO理解为某种无所不包的综合管理部门,什么行政办公室的职能,甚至还有某些专业管理部门的一些职能,如成本监控等,也包括在PMO的职能里面,结果可想而知,不利于PMO提升其最核心的企业级项目管理能力。

还需指出,由于PMO特有的部门定位,使得其有可能发挥优势,承担某些扩展职能,如作为项目(总)经理的“黄埔军校”,作为项目前期介入者,参与项目前期的论证和策划工作,抑或是作为项目管理的“机动小分队”,临时委派到项目团队中去任职等等。

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