如何真正发挥PMO的作用?
2022-05-10 企企科技 移动报销 事项会计 项目管理 协同办公

现在建立了许多项目型企业PMO,但据我所知,很多公司都有PMO还处于名无实的阶段。许多公司正在成立PMO和我们当年一样,我们不知道如何建立它PMO,成立后,我不知道如何运作,所以这些公司只成立了一个名字PMO机构不能真正发挥作用PMO的作用。为什么这么说呢?因为我们公司从10年就建立了PMO,刚开始组建PMO虽然成立了,但我们公司没有人知道该怎么办PMO,但不能玩PMO功能。那么,什么样的呢?PMO对企业真的有用吗?这里有一家我们公司PMO和大家分享一下这个例子,也许你看完这个例子就会明白。

我们公司的PMO成立十年后,有三个人。PMO部门经理。我们的主要职责是定期收集所有项目的进度信息,然后向总经理提交项目的总体情况报告。这项工作看起来并不难,但实际上很容易被项目经理抵制,因为我们需要项目经理填写项目报告,这将增加他们额外的工作负担。我公司所有项目经理均由各职能部门直接管辖,绩效考核由其部门自行进行,因此在收集项目报告的过程中存在诸多困难。项目经理说:我们还没有时间填写这些‘无用的表格’。在这件事上,我们与负责产品线的部门经理沟通,效果并不理想。部门经理说:他们说的是对的。他们真的很忙。公司人手紧张,客户对项目进度的要求非常紧迫。他们每天加班,真的没有时间填写表格。当他们忙于这段时间时,我让他们填写。

我们认为这是他们不理解我们工作的重要性,所以我们去找总经理来推广它。后来,总经理授权我们部门掌握每个项目经理的一定数量的月度奖金。我们还简化了项目报告模板。如果项目经理未能按时支付项目月度报告,我们将扣除工资。两个月后,部门经理直接来找我们,建议我们把奖金扣除改为奖金,否则团队不容易携带。所以我们改为奖金,但仍有一些项目经理不能按时支付报告。这是怎么回事,项目报告也简化了,激励系统也有,缺乏什么?所以在11年下半年,我们在公司进行了大规模的调查,我们PMO三个人一个接一个地与一线项目经理沟通,调查,最终发现客观问题,是项目经理太忙,他们不仅为客户实施项目工作,而且为公司内部项目报告,两个工作冲突,他们选择做客户工作,当然,非常正确和无可挑剔。

但他们为什么这么忙呢?通过这项调查,我们发现公司许多项目经理的管理能力不足,项目规划能力需要提高,风险意识不强,导致项目总是发生事故,许多项目经理成为消防员,这是他们总是很忙的根本原因。在发现了这些情况后,我开始考虑我们PMO该怎么办,书上说PMO我们应该为项目和项目经理服务,但我们把它放在一边PMO定位为监管部门,不是帮助项目经理,而是让项目经理更忙PMO显然对公司毫无价值。

这个发现让我很害怕,但也有点微弱的兴奋,因为我发现除了收到项目报告,我们PMO也可以做很多工作,可以有更大的价值,提高项目经理的管理能力是我们迫切需要做的事情之一。因此,我们联系了培训机构,对项目管理的总体框架、启动和项目计划、项目风险、质量管理、过程监控和项目管理软技能进行了三次培训:团队、沟通和协调。经过培训,改进仍然相当明显。在培训过程中,我们一直与负责培训的教师合作PMO沟通问题,慢慢澄清我们公司和PMO几个问题:

1.单一职能(收到报告和培训)尚未完全发挥作用PMO的作用。

2.项目管理体系流程不明确,组织分工不明确,工作分解不详细,里程碑设置不明确。

致计划不准确、可执行性不好,以及执行和推进不顺利等问题。

3.难以寻求管理层和部门支持,领导和下属之间、涉及各部门之间对管理思路、管理模式理解不一致。

4.缺乏标准的项目管理文档制度、模板。

5.项目汇报和监控未完全上正轨,汇报和监控制度和具体操作有待优化。

6.考核激励制度过于简单,缺乏项目经理分级认证体系。

7.我们PMO人员的意识和技能也需要提高。

当这些问题摆在面前之后,我发现我们要成功运作一个有价值的PMO,还有很长的路要走。我们决定借助外力来推动公司对项目管理的重视,并且开始真正意义上的项目管理体系建设。于是我们公司先做了一次企业项目管理能力成熟度测评,然后根据测评报告和调研,我们定制了一系列的培训和辅导课程。

这些课程从组织和体系层面帮助我们公司标准化了从项目立项、计划到项目汇报和监控的运行管理模式,并且帮助我们完善PMO职能,让我们的PMO从监控者变成了项目经理的支持者。

经过这一系列培训辅导之后之后,我们PMO的工作走上了正规,PMO部门的价值也获得了项目人员的认可,项目经理的项目管理能力和沟通能力也得到了提高,公司的项目整体成功率也确实有了提升。看到这些变化之后,我觉得还是很有成就感的。

PMO在国内还处于发展阶段,很多公司的PMO都刚刚起步,公司管理体系不完善,PMO知识和技能不足,这都是很普遍的情况,假如公司在准备组建或者刚刚开始运营PMO的时候找不到方法,第一个原因可能是缺少必要的知识和技能,这可以借助外力来快速提升。我举的我们公司PMO发展的这个例子,应该有一些普遍的借鉴意义,希望多少能给大家一些帮助。第二则是你们还没有真正弄清楚公司的项目管理情况,这需要PMO走到部门经理、项目团队的位置去了解。

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