随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益突出，管理层逐渐意识到项目管理将对提高企业经济效益和利润产生巨大的有利影响，越来越多的企业以项目为单位进行战略分解和任务实施。中小企业，又称中小企业或中小企业，是人员规模、资产规模、业务规模相对较小的经济单位。这些企业通常可以由个人或少数人提供资金组成，其就业人数和营业额不大，因此大多由业主直接管理，受外部干扰较少。在中小企业中，不同阶段PMO管理任务和职责不同。

第一阶段，提出概念，建立组织

一切开始都很困难，许多组织结构的改革面临着权力的重新分配。如果我们必须从一开始就建立一个全面的项目管理PMO，恐怕会遭到大家的一致反对。而且没有那么多合格的项目经理来说服大家。所以要低调开始，提出建立PMO的概念，把PMO建立起来再说。这个时候PMO，使用现有人员兼职，不干涉任何项目或增加人员。这样，阻力就会很小，在这个时候PMO，又有什么用呢？

在交付客户的同时，向各部门发放所有外部文件PMO存底备份将为今后规范项目流程奠定坚实基础。

财务宽松的公司可以请专业讲师培训目前实际担任项目经理的人员。财务相对紧张的公司可以找到具有丰富实际项目管理经验和较强理论的员工来培训他人。这样，他们可以提高所有项目管理水平PMO下一步是在思想上铺平道路。

请注意，此时只是会计，而不是项目评估，项目评估可能每个公司都有评估计划，不要随意改变，这里，只是计算项目的真实成本和收入，总结会计方法。通过这个阶段PMO运营，至少可以产生几个方面的影响，文档齐全，不怕人带走知识，提高项目管理水平，总经理可以了解项目的成本和效益。

这阶段的PMO，经理最好由总经理或总工程师担任。人员可以调动原行政人员负责文件的收发和保存，调动项目管理水平高的人员进行模板制作、培训、成本核算等工作。PMO虽然它已经是一个正式的组织，但没有正式的人员，没有办公空间，条件很差，但它可以让每个人都觉得他在公司的项目中发挥了一定的作用。很容易得到每个人的支持和认可。一些小公司实际上可以做到这一点。

第二阶段，建立项目管理流程，监控和辅助项目

有第一阶段的基础，PMO就可以进入第二阶段。这时，应该建立相应的办公场所，固定部分办公人员，由于中小型企业中熟悉项目管理的人员较少，而且往往都担任着重要职务，例如技术部经理或市场部经理等，或者在管理着比较重要的项目，所以，此时不能将他们变为PMO固定人员应该继续兼职，但实际上是PMO核心人员。

在这个阶段，PMO主要功能包括以下几个方面：

1.在总结多个项目的基础上，规范项目管理流程，提出适合自己公司的项目管理流程，并分发给各部门，但此时不一定要求强制执行。二是让大家参考流程进行项目管理，提出问题和意见。由于文档模板是根据流程设置的，在执行过程中不会与流程有太大偏差，但同时灵活，易于修改。

2、项目管理工具培训，选择适合企业的项目管理软件，培训项目经理，使其能够使用该软件。Pro

ject2003，可以首先让项目经理们学会单机版的使用，随着使用的普及，逐步过渡到全员使用网络版。

3、项目过程监控，此时只监控，不管理，通过工具软件的使用，PMO可以监控到项目管理的细节，但此时，更多的是监控项目进展，随时核算项目成本，PMO并不参与项目过程的管理。在监控过程中，总结经验，修改项目管理的流程。

4、辅助项目经理，提出建议。让项目经理有更好的时间、成本、质量意识。

通过这一阶段的实施，企业或从项目管理的混乱中逐步摆脱出来，尤其是作为高层，可以随时掌握每一个项目的进展情况。作为项目经理，开始有进度控制、成本控制等意识，管理水平会有明显提高。

很多企业得PMO到这个阶段就可以了，要根据自己企业的情况进行判断。

第三阶段，协调管理各项目，管理项目经理

这一阶段是中小企业PMO相对较高的阶段，我认为，大多数中小企业到达这一阶段后，就可以实现比较良好的项目管理。该阶段，PMO主要有几下职能：

1、控制项目进度，项目经理直接向PMO经理汇报。

2、根据公司的战略协调各项目的资源。

3、针对项目选派项目经理，由项目经理对项目总负责，可以有效地避免各部门推诿，扯皮等现象。而且，由于项目经理相对专业，可是使项目质量提高。

此时，PMO应该成为企业中比较重要的部门，对项目管理具有实际的权限。通过职位的正式任命，可以使他们成为PMO的真正员工，而原部门的工作成为兼职。应该设置真正的项目经理职位，授予通过前两个阶段，确实对项目管理有一定认识，并且可以实际进行运用的员工。