新建的PMO就不一定一步到位，一定要在深入了解公司情况的基础上逐步开展工作PMO真正发挥作用奠定了良好的基础。PMO总结工作内容有两部分：一是建立和不断完善项目管理体系；二是日常项目的跟踪、监控和管理。

　　1)要求公司所有研发项目提交项目周报实施情况：制定了项目周报模板，并进行了多次修订，对各事业部项目经理进行了宣传实施，PMO部门每周收集项目经理的周报，进行统计(包括是否提交，提交上来的周报是否符合要求等)，并将统计结果发送给各事业部的领导及。

　　结果：除了每周向项目经理提交每周报告外，似乎没有解决任何实际问题。我没有听说任何业务部门的领导根据每周报告中获得的信息做任何工作，也没有看到任何项目经理通过每周报告反映任何问题。

　　2)开发项目管理信息系统执行:由PMO开发部招收了4名刚毕业的学生，以满足部门员工的需求。结果：提需求的人和开发的人都不是熟悉公司项目或者项目管理专业的人，信息系统的开发自然也是一波三折，直到一年以后，还没听说有什么可用的功能拿出来使用。

　　3)召开研发项目汇报会实施：每季度召开一次研发项目报告会。会议的主要内容是每个项目经理向公司领导（包括总经理和董事长）报告自己的项目，遇到了什么问题，如何处理，以及其他人可以从中学习什么。结果：这算是PMO在发起的工作中，评估最好的工作，但归根结底，这只是一个报告，只是增加了项目经理和高级领导之间的平面沟通渠道。

　　4)与项目财务数据相关的工作实施：主要包括年初项目预算审核、年中调整、年终结算等。结果:这些工作繁琐异常，容易出错。据说是审核。其实就是帮忙看看有没有不合格的地方。至于项目预算，根本无关紧要。PMO所有事业部自行决定，PMO只是看项目提交的表格是否合规，然后做统计。

　　5)试用项目管理工具执行情况：一开始，我主持了工具试用会议。出于好奇，我也需要工作。我试过这个工具。虽然它的功能超级强大，但它确实不适用。我还私下问试用项目经理，他认为这个工具的结果是一样的，但因为PMO在主要的推动下，并提供了一个人的技术支持，项目经理在报告时总是说蒙蒙领导自然不是问题，从领导的角度来看，情况自然很好。结果:从PMO从部门的角度来看，这是一项成就。从领导的角度来看，他们找到了一个好工具，但从项目组和项目经理的角度来看，他们真的不知道自己得到了什么，技术支持人员在一年半后辞职，因为他们看不到发展前景，工具的推广受到了很大影响。

　　6)新的考核方法执行:经过长时间的数据收集，PMO该部门开发了一套复杂的评估方法。对于被评估的部门，自然不在乎使用什么评估方法，只要评估结果能支付比现在更高的工资。结果：由于评估方法过于复杂，数据的收集、验证和计算非常繁琐和容易出错。该方法仅在一个小部门实施两个季度后就被废除，从那时起就没有人提到过该方法。此外，很长一段时间以来，没有人敢向高级领导提出改革评估方法。

　　7)梳理现有规章制度实施:规章制度的编制并不乐观，但规章制度必须取得一些成绩，所以领导想梳理一下理已有的规章制度。结果：PMO内没人能驾驭得了整个公司的规章制度体系，自然也就是把现有的拿出来，看看哪些很久没用了，按照时间列出来，就算梳理完成，这样的梳理，自然也起不到什么作用，顶多只能算是规章制度梳理的前奏而已。

　　8)度量数据收集分析执行情况：领导说，度量是我们必须做的事情，但是没人知道该怎么做，可是又不能不做，于是把现有的bug统计统计，工时统计统计，也就算是成绩了。结果：这样的度量，结果是出来了，可是没人用，也没人拿着度量的结果去解决什么问题，这份功夫算是白费了。

　　9)规章制度的制定和发布管理执行情况：尽可能的编制规章制度，作为政绩工程来抓。结果：因为PMO部门几乎所有人都没什么经验，制定出来的规章制度自然也都是边边角角的东西，而且公司本来就有很完善的规章制度了，且不能轻易废止已有的内容，这部分工作的成果自然是可想而知了。