在不同的企业PMO不同的定位来源主要取决于启动领导认为企业缺乏哪些方面，通常他可能会要求副总裁领导建立项目管理办公室，项目管理办公室的定位及其角色职责和职能是解决企业领导认为企业失衡的问题。

目前，企业的现状是在不同的企业，项目管理办公室将有不同的来源，这实际上意味着企业负责人或企业高级管理人员对项目管理办公室的定位和需求是不同的。所以我们将分析它PMO不同的定位和需求，PMO主要是管什么。通常我们认为项目管理办公室的基础定位会有五类，包括战略型、控制型、运作型、支持型和顾问型。

   1 战略型PMO

   在许多企业中，它通常由战略规划部门、战略管理部门或总经理处理。事实上，它逐渐由这些部门转变或分化一些职能，形成战略项目管理办公室。

   通常，当战略项目管理办公室出现时，主要原因是领导认为企业战略无法实施。事实上，我国大多数企业越来越习惯于做战略规划。在许多国有企业和中央企业中，如果没有战略规划，也有十三五规划，十三五规划也属于五年规划，但理论上，五至十年规划属于战略规划。

   在我国，许多企业可以看到，它最大的挑战不是不能制定战略计划，因为如果你真的做不到，你可以请咨询公司来做，你可以计划一个非常系统和非常好的战略计划。现在大多数企业最大的痛苦是战略规划无法实施，甚至可以看到一些企业的战略规划是战略规划，企业工作计划是工作计划，企业不同的工作目标是不同的工作目标。这将形成一个问题，最终发现每个人的日常工作计划与企业的战略规划和评估目标现在分离，分离的结果导致战略规划中非常重要的战略项目。

   这个问题对企业的转型和发展有很大的影响。此时，一些企业领导提出的解决方案是产生战略项目管理办公室，将其主要责任定位为如何使企业中的不同项目与公司的整体战略规划保持一致。通常，领导者最害怕企业有良好的战略规划，但企业各部门根据自己的想法产生不同的项目。这些项目与战略规划的方向不一致，这将导致实施与想象的方向分离。这是战略项目管理办公室的定位，解决了如何将不同的项目、不同的工作与战略规划联系起来并保持一致。

   2 控制型

   在我国，控制项目管理办公室最早出现在软件行业的软件开发中。当这些项目越来越多时，最大的挑战是质量管理。我们都知道IT产品的许多潜在问题可能无法通过测试找到，因此过程控制变得非常重要。此时，我们发现软件行业的许多质量管理部门都负责管理，我们发现我们的主要工作是管理大量的产品项目。此时，质量部门不仅在做质量管理，还在做项目质量管理，这样，一些质量管理部门的人和角色就会分化为项目管理办公室的角色。

   其主要工作实际上是要求每个人按照标准和过程进行产品开发或软件开发，以确保过程控制的可靠性。此时，其主要工作是控制，控制的主要重点是每个人的合规性，是否按照公司的规定和要求进行项目管理；控制的目的是确保过程方法，确保项目质量，这部分是控制项目管理办公室的定位，其主要目标是控制。

   3 运作型PMO

   通常认为企业

业发展到一定阶段的时候，项目经理会被划归到项目管理办公室管，大家知道项目经理被划归到项目管理办公室管的时候不一定是个好事，因为项目管理办公室它要开始承担项目成败的责任，很多时候大家一定会本能的认为项目经理归哪个部门管，这个项目失败肯定某一个部门的领导责任就最大了。

当企业把所有的项目经理都划归到项目管理办公室的时候，这个时候叫运作型是因为项目管理办公室它管着一大堆项目经理，就会变成哪个部门需要做项目的时候由项目管理办公室派项目经理;也意味着一旦项目失败之后项目管理办公室要承担失败的责任。这个就是我们所说的运作型的项目管理办公室变成了一个项目经理的资源池。

这件事听起来挺好的，貌似项目管理办公室的权利增加了，因为它管了很多人，但是从另外的一个角度我们知道权利与责任是并存的，这个时候责任也大了风险也大了，因为我们会发现在咱们国家现在企业中绝大部分的权利跟资源还是掌握在职能部门下面。当被掌握在职能部门下面的时候，如果我们仅仅把项目成败的责任放在项目管理办公室，把项目经理放到项目管理办公室之后，如果项目经理跟项目管理办公室本身都没有调动资源的能力的时候，这个时候项目是很难成功的。

其实还不如把项目经理划归到原来权利比较大、资源比较多的职能部门负责人底下，因为职能部门负责人他可能还更容易帮助项目经理去把项目做成功。这个时候其实是每个企业都要做的判断，这个判断就是要不要把项目经理划归到项目管理办公室底下，这个其实从PMP、PMI的理论上讲就是我们所说的平衡矩阵或者是弱矩阵跟强矩阵之间的区别。

大家知道当出现了项目管理办公室这样一个部门的时候就意味着企业偏向于矩阵式的管理模式，矩阵式的管理模式跟职能的管理模式最大的区别就是职能管理模式每个人听一个人就行了，直接听领导的就可以，一旦到了矩阵型的管理模式下一个人至少要听两个人的，一个是职能领导一个可能是跟项目相关的领导。在这种情况下如果我们把项目经理不划归到项目经理办公室管的时候，通常我们会认为企业是一个弱矩阵或者是平衡矩阵，如果项目经理划归到项目经理办公室管的时候，企业一定是一个强矩阵。

强矩阵有一个特点，在西方国家在美国是比较典型的，强矩阵的组织结构之下每一个职能部门更倾向于像资源池，资源池在这里的概念就是职能部门它更多的不承担责任，它只起到培养专业人才的定位，这就变成了项目管理办公室它的项目经理可以根据它的需要，它对资源池内的人的能力的评价去挑选自己认为合适的人来做项目，同时付出报酬。目前在咱们国家通常还不具备这样的条件，目前在咱们国家能够看到项目管理办公室更多还是战略型跟控制型的比较普遍，最普遍的是支持型的项目管理办公室。

4 支持型PMO

支持型的特点就是项目管理办公室最开始出现主要的职责并不是管着大家，也不是监督大家，它最开始出现的职责是为了服务大家，它首先是服务的角色。企业内很多项目组在进行项目管理的时候发现有好多活是新产生的，这些活可能按照任何一个职能部门都不管，意味着没有人管了，那这时候项目管理办公室出现的目的就是先把这些没人管的活管起来，在管的过程中把这些活的职责分配出去，分配到该归谁管归谁管。

支持型的项目管理办公室最开始出现，是比较偏向于给各个项目做打杂的。比如我们发现各个项目的文档管理没人管，那项目管理办公室派人当项目助理去管;发现在项目过程中有好多活没人干，不知道该谁干，项目管理办公室可以先派一个叫项目保证也好或者是项目专员也好，先派这个人做这些活，一边做的过程中再去跟大家探讨这个该谁做。项目管理办公室