你看过杂技表演《扔球》吗？杂技演员同时扔了四五个球。不仅如此，他还可以在扔球的同时分配精力来完成其他困难的动作。事实上，只要训练，普通人就不可能玩三四个球。如果这些球被视为项目，那么首席信息官（CIO）还需要掌握类似的技能来管理许多项目的实施，否则，手头的项目就会像这些球一样落地。

　　不久前，复兴医药集团信息中心主任周永义向记者提到了他在项目管理中遇到的一些困惑。

　　在周永义所在的公司，随着集团业务升级和集团管理的加强，一批集团级IT项目正在规划和实施中。同时，根据集团的统一规划、统一管理IT管理策略、分支机构和控股公司IT项目纳入集团信息中心统一规划管理。

　　过去，单个办公自动化（OA）从项目管理到企业资源计划（ERP）管理系统和客户关系（CRM）管理系统、决策支持等多个项目，然后发展到集团范围内的各种项目IT项目的统一管理，周永义开始遇到自身发展的一道坎。

　　不仅是周永义，还有大型企业的多项目管理CIO眼睛总是一个难题。CIO上海期货交易所首席计算机专家兼技术管理委员会主席李大鹏博士说：工作有时就像一场无休止的摔跤比赛中的裁判。CIO人们经常抱怨项目经理缺乏合作，互相指责。公司正在进行的项目太多，很多项目都没有按时完成。CIO首席执行官也执行官（CEO）的压力，CEO在组织中以新项目的形式实施公司战略计划时，往往会被忽视IT组织的资源是否足以应对这些新任务。

　　没有良好的多项目管理体系，项目的价值无法衡量。朱永明是上海黄金合作伙伴生物技术有限公司财务部部长的助理IT项目总协调员在反思过去几年实施的项目时非常难过。即使我们以最低利率把钱存入银行，我们至少可以收回投资，赚点钱，他评论道IT经理们总是被动地投资新项目，但公司没有得到回报。

　　不仅在中国，在西方，由于缺乏项目管理体系和方法，项目成功率也很低。美国的分析机构Standish根据该集团1999年的调查结果，该公司实施了财富500强IT只有26%的项目完全成功。2004年的调查还显示，70%以上的软件项目无法达到预期效益。从这些数字可以想象，提高项目成功率确实是一项关键而艰巨的任务。

　　未来多项目管理将是正常的。越来越多的企业必须同时实施越来越多的项目，如惠普（HP）摩托罗拉公司每年约有3000个项目（Motorola）还有大约2500个项目。那么，应该采取什么样的多项目管理程序、机制和方法呢？现有职能按规划、软件开发、运营维护等划分IT面对多项目管理，部门如何协调多项目参与部门之间的人员、资源和资金分配？项目组合管理是否有最佳实践等CIO越来越多的人需要关注和学习。

　　建立良好的管理机制

　　多项目管理的探索是CIO职业生涯漫长，建立良好的管理机制是第一步。程明是一名海归。在担任太平洋保险集团（以下简称太平洋保险集团）的信息总监后，他根据集团的特点引入了项目管理委员会的机制。该机构可以监控所有正在进行的业务项目（包括从企业问题到项目实施后的检查），因为所有的业务项目都需要有序的管理，由于金融业的特点，几乎所有公司的业务项目都有技术组成部分。项目管理委员会的作用是对所有项目（从计划、实施到最终阶段）进行全面描述，并每月及时更新许多项目的进展情况。转移：中国项目管理资源网

　　此外，项目管理委员会定期IT管理部门、执行委员会、董事会汇报项目进展，报告会列出每个项目的简短描述、日程安排、项目进行阶段以及针对项目状况的意见。每个项目旁边都有一个红色、黄色或者绿色的标记表明项目处于中断、在预算阶段还是进行状态。这一报告也会在太保集团的内部局域网上贴出，这样所有员工都能了解某个项目的进展状况。

　　项目管理委员会有着明确的工作流程。在一个项目获得批准之前，它必须要有部门负责人的支持。只有这样它才能进入初审。在这里，项目发起人向委员会陈述这个想法，然后委员会成员举手表决。如果项目获得批准，这项提案就会继续到下一个层级——中审阶段。

　　在中审阶段，如果获得可预见收益的成本过高，无论想法多么美妙也都无济于事，因此发起人要陈述详细的成本收益分析。如果项目通过了中审，它将进入到第三个阶段，或者叫详细商业计划阶段。只有非常复杂，而又必须得到管理层同意的项目才会进入终审阶段。通过这个工作流程，每个人都可以看到项目如何被放到优先位置上并得到批准。太保集团也能预计项目收益，并评估它们如何使企业变得更为主动。

　　良好的管理机制离不开人的因素。CIO在组织实施多个项目时，各个项目的项目经理的支持和能力也影响重大。李大鹏认为：“好的项目经理选择对的项目。”也就是说，项目经理和项目之间是个双向的关系，好的项目经理在项目开始前，也会帮助CIO对项目进行分析，判断项目是否正确，是否可以执行完成。“企业首先要选择正确的项目才能成功执行。只有这样，项目才能为公司创造价值。”李大鹏说。转贴于：中国项目管理资源网

　　良好的管理机制还需要保证业务部门的广泛参与。为了做到真正有效，IT项目的投资决策必须既有广度也有深度。在太保集团，程明尽量不将IT所做的事称为“IT项目”，“这是因为我们发现，投资是被视为属于IT项目，还是被视为属于IT支持的业务项目，这两者确实会带来很大的不同。”

　　因此，在太保集团所说的“业务项目”里，IT是一个主要而且常常是关键的组成部分。只有基础设施方面的投资，太保集团的IT部门才称之为“IT项目”。通过这种把关注点从技术决策，转移到关于如何利用技术的业务决策的策略，太保集团的IT项目得以得到各个业务部门意见领袖的广泛参与。

　　CIO自身的挑战

　　除了良好的管理机制外，CIO自身管理能力的提高也是多项目管理成功的关键。在项目管理中，CIO首先要进行自己的时间管理。上海百事可乐饮料有限公司（下称百事可乐）资讯技术总监臧宏鸣认为：你需要快速地确定你要做什么和你有多少时间。首先看一看你实际可以在每一个项目上花费多少时间是十分有用的。他说：“这个估计数字不必要十分精确，只要可以让你和项目主管参考讨论就可以。”

　　确定时间后，接下来就是要考虑项目的优先权力。臧宏鸣表示：当你面对多个项目时，决定你要做什么和以什么顺序去做是很重要的。仅仅简单地选一个你喜欢的项目并只关注于这一个项目是没有用的。这里需要仔细分析来确保每一个项目都达到公司的战略目标。

　　对优先权利概念的理解还有助于CIO应付项目进行中的工程变更。在百事可乐，以CIO为主的委员会会审理所有项目工程的变更请求，并根据变更将会对企业造成的影响进行优先级排序。以往，IT部门每年都会陷入数百个变更请求之中，而且大家看不到所有请求得到及时审理的希望。现在，百事可乐会让所有调整请求的发出者重新提交超过一年的请求。因为有了优先权利的概念，CIO就能看到什么是最紧迫的，哪些请求有所重复，以及哪些请求将会被围绕它的其他请求所代替。