项目成本是企业绩效管理的核心，是评价企业劳动生产率、市场份额和利润率的主要标准。项目的损益在很大程度上取决于项目经理的综合质量。如果项目经营者不重视成本，管理不好，制度不严格，甚至可能出现黑漏洞；

　　项目成本管理中的黑洞初步探索

　　项目成本的要素主要是与项目合同执行相关的直接和间接成本。所谓直接成本，是指材料成本、劳动力成本、机械使用成本等直接成本。项目成本管理中的黑洞主要存在于项目成本的直接成本中。

　　材料成本。部分项目不能根据施工进度编制材料采购计划，无主次、批次、计划，造成巨额资金占用，仓库材料积压，合同变更，不可避免地造成极大的被动；在材料采购过程中，有些未能货比三家，只要求供应商是否宽松的环境和知道；有些项目经营者选择材料员的唯一标准是圈内人，有亲密关系，权利过于集中，结果也不可靠，圈内蛀虫；部分在运输、材料收集、储存、材料等环节制度不严格，未对人负责，导致运输、现场仓库、施工现场贵重材料丢失；部分管理混乱，分类账不一致，分类账不一致，收集、管理、盗窃等环节，甚至缺乏对材料采购发票的监督和制约机制。

　　劳动力成本。部分项目团队建设不以能力和效率为原则，首先安排亲属，实施家庭管理，增加总工资费用；部分不按施工进度合理安排人员，盲目安排工人进入现场，造成人员漂浮；部分不能按定额承包日期或部分承包日期预测，实施不能严格控制，定额外补贴不能严格审核，与工人、情绪有严重关系；部分材料堆放不可预测，导致材料反复运输，严重浪费劳动力成本；部分责任心差或图纸不彻底，造成不必要的返工现象。

　　机械使用成本。部分未能根据工程质量、进度和设备能力的要求合理配置机械设备；有些无法正确评价现有机械设备的利用率，无法正确分析市场前景和工程项目的实际需求，以及项目可能产生的效益回报，盲目投资大型机械设备；部分外部租赁设备不能按阶段、工作量或月租赁，随机性大，利用率低；部分设备维护和油耗无定额，无评估，机械设备完整性差，维修率高；部分项目不能仔细计算，间接成本控制不严格，临时设施太豪华，成本无计划、标准、控制。

　　其他方面。一是盲目预付款。在缺乏业主和项目，特别是业主预付款期限、谁负担贷款利息、业主未来无偿还能力的情况下，匆忙签订合同，盲目组织进入现场，为拖欠项目资金、效益损失奠定基础；二是饥饿，低价中标。部分单位渴望承包项目，低价中标，并支付项目保函、保修金。由于进度价格结算滞后，项目完成盲目从银行贷款筹集资金，增加财务费用，增加潜在损失因素；第三，施工预算未按部门编制，无法掌握成本控制点。许多项目的施工预算只是各种数据的总结，缺乏有针对性的技术和经济措施，往往不能在生产过程中发挥具体的指导作用；第四，合同条款不规范，经常陷入经济纠纷。许多单位在合同签订中粗心，内容条款不仔细考虑，涉及工程验证定价时间、工程资金结算；

　　项目管理多数推行名为“责任制”，实为“承包制”，经常被“一包了之”“以包代管”所取代，听任项目经理在签订责任状承包协议时讨价还价，使企业效益受到损失。

　　对策和办法

　　合理报价，提高项目中标率。由于市场竞争的不断加剧，许多施工企业都以低价中标，利润空间越来越小，结果是工资低、取费低。管理好的企业尚能微利，稍放松管理便发生亏损。合理计算投标价，防止盲目投标，是企业生存发展的基础。为减少投标费用，提高中标率，施工企业投标机构要拥有对不同类型工程项目的深度认识和投标经验的专业预算队伍，加强投标工程的可行性研究，注重投标策略，通过提高中标率来减少项目投标发生的各种费用开支。工程中标后，要把好合同审核签约关。企业管理者或经营决策层，要组织预算人员对招投标文件各个条款认真分析研究，施工合同签约时必须紧紧抓住施工工期、质量等级、安全措施、材料设备供应、设计变更、工程量增减、工程款支付、施工现场管理、违约索赔等要约，书写各种条款都必须十分明确，切不可含糊不清，以求得在工程竣工决算时减少损失，争取较好的经济效益。

　　建章立规，按制度规范操作行为。项目成本管理中“黑洞”的出现，究其原因是管理上的问题，突出表现在无章可循，或有章不依。因此，如何降耗堵漏、节支增效是项目成本管理永恒的主题。在工程项目成本的直接费用中，材料往往要占60%左右，因而材料费用管理是成本管理的重中之重。材料管理必须首先从采购这一环节抓起，大宗材料以公司相关部门统一供应为宜，也可实行批量招标采购制，同城竞质竞价，或按施工计划和价格信息，采取现货和期货兼备采购。项目部自行采购的材料必须做到货比三家，材料采、运、收、管、发的每一个环节都必须建立严格的监督制约机制。同时，要改进施工工艺，积极推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。要切实加强人工费控制，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，并定期跟踪检查，使劳动力资源得到最大限度的利用。要积极推行定额包干的办法，提高员工的技术水平和施工班组的组织管理水平。要严格机械费用控制，力求提高主要机械的利用率，要注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。要精简项目机构，合理配置项目部成本，降低间接成本。同时，要切实加强合同管理，强化索赔观念，用好调价文件，准确计算价差，及时办理结算。

　　教育灌输，提高全员成本控制意识。加强项目成本管理，涉及到企业各个部门各个环节，是一个系统工程，必须加强教育灌输和宣传工作，使企业上下真正转变观念，强化成本意识，树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的理念，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本上升的良好氛围。项目经营无论采用何种形式，都必须建立严格的风险抵押和项目成本管理奖励及处罚机制。要在正确制定标准成本的前提下，确保承包基数上缴。如因管理不善或项目成本管理中出现“黑洞”而导致项目亏损，则必须视具体情况追究项目经理的责任，切实解决包盈不包亏的问题。

　　选贤任能，建立项目经理成本责任制。要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”。近几年来，不少企业承接的工程项目在规模和含金量基本相同的情况下，原本微利的项目却实现了较好效益，有的本应赢利的项目反而出现严重亏损，关键取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，选好项目经理是建立施工项目承包机制中最重要的一关。