只有做好每个项目的成本管理，才能给企业带来经济效益。在过去的十年里，虽然一些建筑企业意识到项目是企业的成本中心，但在项目成本管理的深度和广度方面仍存在许多问题。

　　1、成本核算就是事论事，指导意义不大。

　　首先，财务、材料、合同、计划统计等部门的工作脱节，项目管理盲目，缺乏边做边算的意识，导致预算未核算、项目经济分析比较、节超的建议和措施。即使项目的盈亏能够从结算中反映出来，也找不到节超的原因，哪个环节，哪个部分项目的节超，导致一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的异常现象。

　　2、项目经理的经济观念不强。

　　虽然每个项目都配备了预算员，但大多数预算员无法解释自己的功能，也没有将成本预算和成本核算结合起来。由于项目没有阶段成本分析，没有部分项目成本分析，没有实际成本与预算成本和计划成本的比较，没有班级成本分解，对项目建设指导意义不大；此外，奖励机制不完善，奖惩方法不实施，成本超过与个人收入无关，项目管理人员不太关心成本，许多人不知道计划成本、预算成本和实际成本。由于没有阶段成本控制和部分项目成本控制，最终项目完成后没有成本控制，有时甚至不知道项目的严重损失。

　　3、材料管理不严，浪费严重。

　　工程材料成本占施工产值的70%以上，是施工企业降低工程成本的主要途径。加强材料管理，首先是采购材料，货比三家，在保证质量的前提下选择价格较低的材料。一般项目亏损，存在材料管理不严、浪费现象严重的问题。如果没有材料收集系统，或系统没有实施，导致无数材料进入、仓库、剩余材料没有回收、盗窃和浪费现象严重。特别是计件合同后，工人团队忙于生产、材料、材料过度消耗、机械设备过度磨损、小型手动工具，有时借手续，回收无验收；或材料计算不准确，浪费率过高；钢板堆放无人看管，不时丢失；脚手架采购模型不准确，造成闲置浪费；材料供应收集记录不完整，供应与实际不一致；无供应计划或供应计划，无人执行，问题往往无法追赶责任人。

　　4、不重视不可预见成本的管理和控制。

　　工期由施工单位与施工单位之间的合同规定。施工企业能够完成合同工期是获得良好声誉的重要条件，必须按计划严格执行。如果没有特殊原因（如提前工期奖励较高），则无需支付额外的经济费用来缩短工期。调查显示，在许多项目建设中，资源分配往往不平衡。

　　目前，国内建设项目部重视生产成本、弱视质量成本、工期成本，施工生产中不可预测成本的发生只是顺其自然，让它发生，不受控制。事实上，不可预测的成本也是可控的。例如：安全事故损失，只要按照安全操作程序施工，就不会发生事故，相应的事故损失就会避免。政府部门的其他罚款也可以避免。