案例：软件开发项目范围及成本管理问题分析

　　案例正文:

　　公司签署了省档案局项目，主要为用户开发一套档案管理系统和门户网站，公司为了获得项目，价格做出了很多让步，公司没有确定项目范围，也没有估计项目成本，与用户签订了合同。项目启动后，由于项目范围不确定，项目需求总是在变化，项目周期一再延长，用户不满意，公司项目组也很累，成本难以控制！

　　如何管理这样的项目？所有项目都能管理好吗？

　　专家介绍：孙晓梅计算机软件高级工程师PMP、计算机系统集成高级项目经理。1982年1月毕业于北京科技大学计算机应用专业，前往日本学习系统工程。他曾在中国许多大型计算机公司（上市公司）工作。曾任开发部经理、开发中心总经理、项目管理部部长、专业公司总经理、股份有限公司副总裁。具有20多年的计算机应用系统设计、开发和组织实施经验，参与并组织了数十个应用系统的开发和项目实施。涉及的领域包括：银行、商业、社会保险、智能卡应用、电子商务、电子政务等。在项目管理方面有非常丰富的实践经验。

　　孙晓玫点评：

　　此类案例在IT这个行业是一个非常普遍的现象，特别是一些中小企业面临着巨大的市场竞争压力。为了获得一些项目订单，他们必须按价格签订合同。如果企业项目管理中缺乏相应有效的管理控制手段，那么以后的项目实施将不可避免地存在许多项目风险。我想从三个层面分析这个案例：

　　1.如何避免此类项目再次出现：

　　案例描述的关键是企业在项目签订合同前缺乏必要的可行性分析研究和评价控制环节，市场销售人员可能面临业绩压力，未与售前工程师或项目实施团队沟通，从项目范围、成本、进度、企业有效资源等方面进行认真评价和风险分析。当然，为了满足战略发展的需要，企业会毫不犹豫地签订这样的合同。为避免此类项目的再次发生，建议企业在以下方面进行适当的调整和加强：

　　销售人员在提出投标或项目立项意向时，应仔细分析招标说明书中的技术需求描述或对用户需求进行必要的研究，评估项目范围，必要时可申请售前工程师或其他技术人员配合

　　建立健全合同评审流程，要求有经验的技术人员参与合同评审，以保证从技术和实施成本方面进行严格评估

　　在对部门和员工进行绩效考核时，不仅要考虑营业额，还要考虑相关项目实施成本的因素，以增强每个人的成本意识

　　2.签订此类合同后如何应对项目风险:

　　如果项目经理不幸被授权承担范围不清、缺乏成本评估的任务，建议：

　　①不要立即低头忙于组织实施，而是与负责客户关系的销售人员（客户经理）密切合作，立即组织与客户的沟通，进行需求研究和范围分析，评估项目成本和风险。向项目关键关联方提交相关分析报告，特别是企业主管领导，因为项目经理本人的能力和权力无法应对许多风险；

　　②对于客户不能清楚地描述项目需求（在电子政务项目中很常见），项目经理应在项目设计和实施过程中组织力量加强与客户的沟通，逐步激励和引导客户定位项目范围，尽量选择原型法、阶段交付或渐进交付（迭代法）等项目生命周期模型，避免项目实施风险。并配合客户经理尽快签署明确的项目需求说明书；