质量管理、艺术创造、成本控制是项目管理的三要素。本文根据自己的实践经验，与同行讨论了一些肤浅的经验。

一、工程质量管理

百年计划，质量第一。质量是企业的生命，一个好的园林工程需要持续的使用寿命和艺术寿命。因此，良好的工程质量管理对园林工程具有重要意义，对企业的声誉和发展前景至关重要。首先，根据国家法律法规，完善管理网络，完善各项管理体系，以项目经理为第一负责人，项目部设立专职安全、生产、技术部门。项目部基本形成垂直、水平、侧、专用管线、网络、垂直、水平连锁、相互限制的管理体系。

建立以质量为中心的管理体系，积极推广新技术、新工艺、新材料、新设备。在激烈的市场竞争中，传统的园林工艺已难以满足业主日益提高的园林质量要求，四新技术的推广和应用对提高工程质量，降低工程成本起着重要的作用。

实施质量动态管理，制定工程质量奖惩措施。定期或不定期检查项目，突出重点，及时了解质量动态，分析质量情况，加强跟踪监督，严格检查验收，坚决消除质量问题。奖惩检查中发现的问题，激发管理人员和员工的热情。

二、园林建设是艺术创作的过程

园林产品不仅需要实用价值，还需要艺术价值。这就要求项目经理具备一定的艺术素养。无论园林项目经理来自建筑业、团队工匠还是园林专业，都要积极培养自己的艺术细胞，关注自然，向自然学习，关注周围的园林作品，向他人学习，努力提高自己的实际水平。

工匠在园林建设项目中一直发挥着重要作用。这在中国古典园林建设中尤为突出。中国古代的熟练工匠一直受到世界的赞扬和赞扬。因此，这就要求项目经理积极培养熟练的工匠队伍。

此外，园林工程还需要好的材料。园林工程中的一般材料不仅要符合国家相关标准，还要满足人们的审美需求。比如在选择孤立植树时，要特别注意树型的选择，美观优雅，植树时要注意树型的对称性和合理的伸展方向。在选择石头时，我们也应该注意它。石头的种类不同，效果也不同。由于形状不同，相同品种的石头也不同。总之，选择园林材料也是一门深奥的艺术。

三、工程成本控制贯穿园林工程建设的全过程

在市场经济的形式下，园林工程不仅可以注重质量和艺术效果，而且控制成本也非常重要。项目成本分为直接成本和间接成本：直接成本主要为三项成本和其他直接成本；间接成本为现场运营管理费，可在施工预算和会计预算中记录。我们称之为显性成本，这更明显，更容易控制。事实上，人们往往视而不见，或者感觉不到它们的存在，很难定量分析和记录它们，即系统成本、机制成本和质量成本，我们称之为隐性成本。其本质是系统落后、机制僵化、质量低，最终反映为项目成本和经济效益的上升。

系统成本是一种传统的管理体系，项目管理体系落后，不符合项目法的施工原则，不符合项目管理规则，不符合市场竞争的需要，导致机构重复、层次过多、团队庞大、人员浮动造成的低效率和成本增加。因此，建立和完善企业内部人才、劳动力、材料、设备和奖金五个市场是项目管理的基础和前提。确保项目具有充分的自主权，优化生产要素的配置和动态管理，形成竞争机制，提高劳动生产率，最大限度地利用项目资源，降低成本，最大限度地提高项目效率。

机制成本是指政策、政策、规章制度和配套措施不完善、不完善、不合格、不落实，导致管理混乱、决策错误、质量等经济损失。因此，完善管理机制，稳定项目管理体系，实施项目经理竞争、项目责任制等措施

施是降低机制成本的重要环节。

素质成本是项目管理人员素质较差，造成决策失误、管理失控、效率低下并造成项目增量成本或发生很大的机会成本。项目管理人员应具备良好的思想政治素质、领导管理素质、技术素质和业务水平，并有高度的责任感和事业心及较强的市场竞争意识。应强化培训各级管理人员，采用多种方式从课堂指导到模拟工作，使其有真才实学。同时要加强员工的思想政治工作和职业道德教育，关心员工的生活，充分调动员工的工作积极性和主动性。从而使员工有良好的思想道德素质，较强的技术业务水平。员工的综合素质提高了，就能使管理的工程项目以最小的投入，最高的效率，最低的成本，获得项目效益最大化。

作为一个项目管理者，要掌控的东西还很多，在自己的工作中我们只有不断的学习才能适合工作的需要，才能建造出好的工程，才能创造出好的效益。关于项目管理，我这里也有一些，和依林凑凑数：项目成本控制在项目施工过程中的体现

项目成本控制是在项目施工过程中,运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程。项目成本控制是公司增加利润，扩大积累的主要途径，是项目管理的关键所在。公司如何抓住这个关键，实现施工项目的效益最大化，这是我们急需解决的问题。下面我就针对这个问题谈谈自己的看法，以抛砖引玉。

一、 建立责任成本中心。

责任成本中心是指具有一定的管理权限，且责、权、利相统一的，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的公司内部单位。公司应把项目成本的控制权放在项目部，在项目部建立责任成本中心，项目经理作为该责任中心的负责人，全权负责项目施工的成本控制。由项目经理负责把该中心的成本分解给每个人、工程施工的每个阶段，甚至每道工序。把个人利益与项目成本控制指标挂钩，严格考核，奖罚明确。

二、确立责任目标成本。

工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行预算分析及经济评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的成本费用及经济效益，做到对项目的“肥瘦”心中有数，再确定目标利润，算出目标成本，然后承包给项目部，作为项目部的责任目标成本。三、 制定内部施工定额，加强施工预算。

公司应该根据生产要素市场价格、内部管理水平以及施工技术，按照“成本最小化，生产要素组合最优化”的原则，制定公司内部的物资消耗定额、劳动定额、设备利用定额和费用控制定额等。然后由项目部根据公司下达的责任目标成本，详细编制施工组织设计，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过人工、材料、机械消耗分析和制定节约措施后，制定项目部自己的现场目标成本。项目经理根据施工预算对项目施工的全过程进行成本控制。

四、 加强对管理成本的控制。

项目管理费用作为项目成本的一部分，项目部应编制项目管理费用支出预算，严格控制费用支出，力争使每一笔开支在金额上最合理、时间上最恰当，并控制在计划内。对于超出计划或计划外开支必须严格审查。

五、 建立完善的采购制度，加强材料成本的控制。

在项目开工前应该编制项目工程材料总计划，预测材料需求总量，控制材料消耗。施工现场要根据施工计划进度进行材料储备，但在不影响施工的前提下，尽可能少储存材料，以便加速资金的运转，减少库存成本。工程施工所需材料，应严格按照ISO9000和ISO14000的要求进行采购，由项目部的预算员根据施工计划核定用料计划，交材料采购部门组织采购。材料采购部门应在进行充分市场调查的基础上，比质比价，确定各种材料的采购价格，对于消耗量大的材料，必须采取招标竞价采购的方式，邀请资信