一、引言――实现管理信息化（E管理集约化、精细化

工程总承包企业作为施工产业链下环节，负责各级专业企业、劳务企业和材料供应商，是整个建筑产业链中各种资源的聚合点。从这个意义上说，总承包企业的核心资源是人，最独特的特点是围绕项目的管理。

随着整个行业的发展和进步，各级企业在产业链中的社会分工越来越清晰，以项目管理输出为特征的总承包企业必然围绕其核心竞争力――管理，以追求利益最大化为目的，不断改进、改革甚至改革。管理模式、策略、方法、方法的探索和选择，管理的集约化和精细化，已成为总承包企业摆脱同质化竞争的主要手段，在市场上处于优势和领先地位。

一方面要加强围绕战略，不断完善各级各类管理程序，另一方面要缩短管理链，加强管理执行效率，降低管理成本。既要实现管理的精细化，又要实现管理的集约化，通过集约化降低成本。如何使这两个看似矛盾的主体实现有效的统一和协调，从而构建企业持续领先的核心竞争力，是未来行业企业面临的重要课题。

许多行业企业的实践证明，实现企业管理的集约化、精细化、有机统一，充分发挥信息化的优势，是解决这一问题的有效手段。即信息化与管理的现代化融合，实现信息化管理，实现信息化管理。利用信息技术的特点，实现管理的集约化、精细化、有机化的统一，成为互助支撑不可分割的有机整体。从这个意义上说理的信息化（E实现管理集约化、精细化。

二、E管理管理的内涵和任务绕核心业务实施业务流程再造

（一）E化学管理的基本理解：

实现管理信息化的最高目标是追求总承包管理改革的集约化和精细化。围绕这一目标的实现，必须形成正确的目标E管理的基本理解：即总承包企业管理改革的过程是信息化的过程，信息化建设的基本任务是总承包企业管理改革。信息化的核心任务是与企业管理融为一体，与企业发展同步，建立信息化、集约化的企业管理平台。

（二）E化学管理内容：

可以用以下几句话来概括:统一信息门户、三级系统、十一大循环业务系统，即统一规划、统一建设、统一管理下属单位全体员工统一登录机制和个性化统一信息门户，实施平台层、数据/知识库层、应用层三级信息支持系统，涵盖综合办公系统、业务合同管理、项目综合管理等。

这里需要注意的是，提到的视频应用系统不应该是企业核心业务的独立和独家业务系统，而应该是其他11个主要业务循环系统的延伸和补充。例如，视频应用系统中的视频会议系统可以用作OA在系统、合同系统甚至物流系统的具体业务应用中进行信息通信的必要补充工具系统；另一个子系统即时通信子系统也是如此；同时，视频监控系统是项目综合保证系统质量、安全、工期和现场管理子系统的有益补充。

这个十一大循环业务系统的每个系统都是按照三级信息层次进行的，完全开放、互动、数据共享，共同构成了企业完整的信息化工作环境。每个系统都很难严格区分，比如商业合同系统中的合同信息会影响财务资金系统中的资金管理，影响项目综合管理系统中的成本系统。之所以要区分为十一大业务系统，主要是为了方便指导信

息化建设过程中的业务流程分析，充分反映企业实际的经营、管理需求，便于分步实施中抓住信息化项目的主要矛盾，确定信息化建设的主要目标和方向。所提出的十大业务系统属于业务系统总体的概括的分析，反映信息化建设的主要任务，在具体实施过程中还必须对各个系统进行深入细致的系统分析，这会是信息化建设最为关键、最为复杂的工作。企业信息化业务流程再造的最基本的目标是实现这十个主营核心业务信息化，并在此基础上实现各个业务系统持续的改善和改进。

三、当前E化管理的热点――项目成本管理的实施与实践

（一）项目成本的E化管理为什么会成为当前企业关注的焦点

实现效益最大化一直是企业追求的核心目标，回顾工程行业企业的信息化发展历程，我们可以看到同样的一个特征，即绝大多数企业信息化的起步来自于会计电算化（后又衍生成为财务系统信息化），分析起来，都源自于企业对利润的关注。但随后的发展，企业先后认识到，就财务系统和现行的财务制度而言，财务信息的反映长期滞后于企业主营业务，财务体系反映的成本与实际成本不一致，甚至孤立于主营业务之外，主营业务管理与财务管理衔接不紧密，从而形成了很多管理上的漏洞，造成预期利润的大幅流失和其他不可控潜在风险。因此，企业的关注点开始逐步向生产过程前移，项目成本的及时监管、成本的前期分析与过程控制、运营成本管理与财务成本管理相统一，成为企业关注的焦点，也成为了当前管理信息化的热点。

（二）适合当前行业特点的信息化的项目成本管理的探索 就项目管理理念、模式而言，从世界范围内看，欧美等包括日韩等大型跨国总承包企业均有适合其企业特点的，严谨的项目管理系统，其对资源、时间等的管理方式和方法让国内的企业很向往，但据此采取拿来主义即着手进行实施，成功的案例却十分鲜见。究其原因，我个人认为我们在向往先进管理模式的时候，更需要对企业的自身特点以及我们所处的行业特点乃至国情需要进行更深刻的剖析和认识，思考和应对有典型“中国特色”的项目成本管理模式，是实施成功工程总承包企业企业管理的核心业务――项目成本管理信息化的关键。

（三）合同管理为基础，项目收支为主线，合约与资金流紧密集成的项目成本管理信息化系统

下面介绍一种在我公司得以实践的一种项目成本管理系统：

1、六算对比，层层分解，以合约与资金流紧密集成的成本控制模式： 相较与传统的成本管理软件，通常采取WBS进度分解，挂接相关资源，以计划为龙头，与实际消耗进行对比分析，得出项目各节点的成本情况，得出传统的成本四算对比，此种方式在国内目前市场环境下较难实现，一是进度计划变化较大，存在较大不确定性，二是资源与WBS节点挂接要求现场管理水平高，目前国内企业很难达到要求。

合约与资金流紧密集成的资金管理的六算对比：包括业主合同收入、公司核定制造成本、项目制定目标成本（计划成本）、当期累计业主确认量、当期累计实际成本、当期累计资金支付。 所有六算的核算口径以项目各种合同分判模式（施工专业）为标准进行归集，作为比较的标准。即以施工现场实际成本可分解、可采集为标准。

2、动态的过程管理模式：

（1）从项目起始，即根据业主合同工程量清单，结合内部定额，核定制造成本即进入系统，过程中如发生洽商、变更、索赔，则调整业主合同收入及制造成本，实现动态管理。

（2）项目根据公司核定的制造成本，进一步细化，制定项目计划成本。如果过程中制造成本发生调整，则对计划成本进行调整。

（3）项目根据制定的计划成本控制项目分包合同、物资合同等总额，实现成本的“事前控制”。&n