项目监督是围绕项目实施计划，确定活动的开始和结束时间，记录实际进度，跟踪进度、成本、质量、资源，掌握工作现状，在路径、决策、测量、定量管理、风险分析等方面，进行适当的资源部署和进度调整。

一是真正落实双预控要求。

“凡事预则立，不预则废，计在行先”、“野战之功不越庙堂”，一个项目的好坏取决于准备工作的好坏，再差的计划也比没有计划好，没有预控打乱仗，这是最要命的问题，要搞好预控：

1.工程公司总经理和总工程师要真正懂行，有些专业不懂，可以请专家。首先要做一个懂的人，知道技术方案。

2.预控应考虑布局。如何解决动力系统？如何解决安全系统？如何布置生活设施？动力系统是风、水、电。运输系统主要是运输道路。如何解决砂石和混凝土的运输问题，混凝土是分散混合还是集中混合，砂石场如何堆放，运输线路如何行走，施工能力如何产生，临时设施放置在哪里，应综合考虑。如果布局不好，就不可能形成施工能力。这些布局存在一个常识问题。例如，长隧道最重要的是辅助导坑的设计。辅助导坑设置的原则应短而不长，使用时间应长而不短，坡度应缓慢而不陡。辅助导坑的任务必须与正孔的任务平衡。提前到达分界点是首要考虑因素。如果辅助导坑突破正孔，率先到达分界点，剩余工作量可以分为隧道。相反，辅助导坑承担了许多任务，所有正孔完成后，所有的兵力都必须集中在一点上。如果桥梁施工期间不能达不到混凝土位置，就不到混凝土位置，就不能很好。如果桥梁施工期限，就不能很好。如果混合桩和隧道施工期限，就需要解决。如果混凝土的话，就不能解决。

3.预控应以真正形成施工能力为目标，适应各种生产要素，形成专项施工能力。

4.预控应解决项目的主要矛盾。桥梁施工水中墩怎么办？洪水来了怎么办？隧道地质不良怎么办？在找到解决办法之前，不要轻举妄动。例如，宜万马鹿晶隧道是解决水问题的关键。是顺坡排水还是堵塞？灌浆需要多远？压力是多少？在岩层松散的地区，使用大导管还是小导管？我们必须理解这些，不要盲目地这样做。

5.在技术方案预控的基础上，实现成本预控。首先，制定技术和施工方案，再加上地材价格和施工投资，制定成本方案。如果这个成本不出来，就不能和承包团队签订合同，更不用说控制了？为了实施双预控，今后工程公司总经理和总工程师一般要在新项目呆一周以上，重点项目要呆半个月以上。他们应该清楚地了解现场情况，并进行详细的调查和研究。如果他们不确定，他们应该邀请专家来解决如何打仗的问题。有了预控方案，项目管理就知道了。监督施工过程中可能出现的问题。你不能踩西瓜皮滑到哪里。

集团公司和工程公司要抓好项目，首先要抓好预控、技术方案、施工方案和成本控制。工程公司总经理经理、总工程师制定的方案要备案，集中由集团公司总工程师审核，特别是重大项目，由总经理审核。一般重点项目要组织相关人员在现场举办一两天的研讨会，彻底讨论问题，充分揭示矛盾，形成方案，作为工作制度和纪律始终贯彻落实。实践证明，如果提前提出矛盾，彻底研究相关问题，项目实施过程中就不会出现大问题。如果不做这些工作，如何匹配设备，尤其是关键设备，投资几千万，怎么敢下决心？只有彻底研究问题，

才敢下决心。而且方案研讨的过程也是我们技术干部、管理干部素质提升的过程。

二、建立和完善项目的运行机制。

项目自身的能力与自身的管理水平是不可替代的，项目的运行机制要科学合理，项目部的管理要有章可循，有板有眼，这样的项目出了问题好帮扶，好解决。如果项目本身无章法，乱成一锅粥，再派多少个工作组，再派多少力量去蹲点也没有用，所以要在建立和完善项目的运作机制上下功夫，推行项目格式化管理、标准化作业。对此总结了18项制度。

(1)关键岗位责任人遴选制度。特别是项目长、技术主管、计财部门负责人、测量班长、试验室主任等的选用，1个亿以上的项目集团公司审批;1个亿以下项目工程公司批准，总经理签字后报集团公司备案。

(2)岗位责任制和按岗联效计酬制。

(3)优化设计，工程数量进蓝图的制度。

(4)设计图纸的审核制度。

(5)施工方案的研讨优化和专家论证制度。

(6)劳务队的招标制度。

(7)劳务队的验工计价清算制度。

(8)工程材料消耗逐日统计制度。这是控制成本非常有效的办法，每个项目必须要建立健全这项制度。

(9)机械设备的检算、检测制度。

(10)工艺、模具的革新制度。强调一点，不要擅自提高设计标准，而要从工艺、模具上下功夫。

(11)技术交底制度。

(12)隐蔽工程旁站监理制度。

(13)事故易发点的施工方案报批制度。

(14)各类经济、技术数据的复核制度。

(15)责任成本的编制和分解制度。

(16)变更设计、索赔补差的责任制和奖罚制度。

(17)业主、监理的回访反馈制度。

(18)重大问题的请示报告制度。

三、一定要选准用好项目长。

项目长受企业法人委托，在项目履行工期、质量、安全和效益职责，要直面瞬息万变的情况和错综复杂的问题。来自上级的要落实，来自现场的要解决，来自外部的要协调，来自内部的要权衡，这就要求项目长必须具备崇高的敬业精神，勤勉、刻苦、耐劳、胜任繁剧。必须诚信善良，学会包容谦让，这样才能得到各方的信任。必须胸怀大局，拨冗去繁，把握关键和要点。必须处事果断，善抓战机。

我们的干部都是从项目长提起来的，项目长队伍精干过硬，一个单位的基础就牢靠了，所以项目长一定要优选，使他们看重自己的责任，教育他们有高度的敬业精神，使他们成为本职行家，这批人成长起来就不缺干部了，其余的技术干部也看到希望了。选项目长首先思想方法要正确，要敢于承担责任，不能推功诿过。二是要懂行。三是要有高度的敬业精神，业主什么时候去检查，什么时候去看，项目长都在。这样，业主就很敬佩。四是要有组织能力、亲和力。

一个项目经理要上对企业负责，下对员工和项目负责，是企业的中坚。一个优秀的项目经理，就得创造优良的业绩，创造有信誉的品牌，为企业赢得较高的市场定位。