我国实施项目监理制度的初衷是实施项目管理，即对业主委托的项目进行全过程、全面的规划、管理和监督。由于各种原因，虽然监理业务规模越来越大，制度越来越完善，作用越来越明显，但也出现了一批
具有一定影响力的监理企业与真正意义上的工程项目管理企业仍存在较大差距。作者对其原因进行了一些分析：
1.项目管理的内涵
由于工程建设具有独特、一次性的特点，因此包含了效果的不确定性。项目管理是指管理单位利用知识、技能、工具和技术来满足和超越项目所有者对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡，使业主获得最大的效益。项目管理主要包括以下工作：
l、项目规划管理与综合协调
一个大型项目的管理是不断变化的。没有完整的工作计划和综合协调，就不能满足业主的需求和期望。主要过程是：收集各方面的信息，制定一个连贯一致的计划，根据客观变化及时有效地调整计划，加强控制，确保计划目标的实现。
2.项目各阶段的任务划分和目标确定
为确保实现总体目标，必须细化项目涉及的所有工作，并分解给相关单位、部门或人员。确定工作范围、工作目标和工作标准。综合管理部门应及时收集信息、分析、调整和控制各项任务的完成情况，确保各子项目目标的实现。
3.项目进度管理和过程控制
工程项目应掌握进度管理，确定各项目的完成时间，分析活动之间的依赖，确认过程所需的时间，制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程进度计划，特别是复杂的大型工业建设项目，不仅要控制承包商的施工进度，还要控制影响工程项目所有条件的进度。如设计、外部谈判合同、设备、材料采购、能源介质供应、生产人员、技术、材料准备等。
4.投资控制和费用管理
投资控制的目的是确保项目的过程在批准的预算内完成。根据资源需求计划和价格计算所需资金，编制资金使用计划，并分配给个别项目和工作。严格控制工程项目设计，限制设计，通过控制设计变更，减少承包商索赔，实现投资控制的目标。
5.质量管理
确定项目质量标准量标准和技术要求，定期评总体实施情况，提高相关单位和人员满足质量标准的信心。根据实际情况分析与质量目标的一致性，制定相应措施，消除不满。
6.人力资源管理
有效利用各种人力资源，充分发挥相关人员的积极性。通过组织确定角色、责任和相互关系的分析。及时补充急需人员，减少冗余人员，发展个人或组织的进取精神和技能。
7.沟通信息
确保项目信息的及时、正确的生成、收集、发布、存储和最终处理是项目的必要联系方式。任何信息遗漏或沟通不及时都会影响整个项目的进展。建立信息编码系统、信息沟通计划和实施检查系统。
8、采购管理
工程项目所需材料设备采购种类繁多，数量大，处理不当会影响整个工程项目的实现。必须加强对采购工作的管理和控制。首先，决定何时购买什么，确定潜在来源，然后询签订合同，督促及时、质量和数量的供应。
9.项目风险管理
工程项目管理机构应该知道如何识别风险，分析和应对风险。调整对策扩大了积极事件的影响，尽量减少了消极事件的影响。
2.工程项目管理公司的特点
要承担大型项目管理任务，项目管理公司需要具备以下特点：
l、实用工程项目是固定产品，每个项目都有不同的特点和要求。产品的形成过程特别复杂过程，所以要有一批有实践经验的人管理。协调、监督该生产过程，从而使产品达到优质，满足用户需求。 2、独立性工程项目管理单位虽然是非投资方，不负责筹借资金，但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作，一切从实际出发，独立执行，为客户服务，不受其他干扰和干预，认真细致地履行职责，运用科学分析方法和手段，做出符合实际的结论，使工程项目经得起历史检验，取得最佳经济效益和社会效益。 3、灵活性一个工程项目受各种条件制约和影响，必须有灵活机动的思维方式，面对实际，及时处理，任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。 4、系统性工程项目从立项到建成使用，都是一个庞大的系统工程，涉及面广，要能运用系统工程理论，随时平衡各种条件，调整各方关系，不因一个小的变更而影响整体工程的进展。真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式，使项目管理单位企业化，服务社会化，管理结果商品化。 三、当前工程监理与项目管理的差距及原因分析 根据以上工程项目管理公司管理内涵及特点，针对当前工程理企业现状，差距是明显的。虽有部分监理企业承担了一些工程项目管理业务，也是不全面，不系统的。大多数监理企业距工程项目管理相差很远。为什么工程监理事业越发展于原始构思越远呢？笔者认为： l、监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷 监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制，在计划经济影响十分顽固的15年里，项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必须请监理，只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作"政府监督、社会监理"的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。近期因安全问题十分突出，各地发文要求监理负责安全监管责任。这一系列定位、职责的界定，限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。 2、政出多门，条块分割，目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。 政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度发布了一系列规章，硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。如：资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级，那么到底鸡和蛋是什么关系？一个大型工程项目要涉及各种资质。只能有一项资质承接一业监理，所谓甲级资质可跨行业往往行不通。又如：把一个完整的工程项目全过程切割为：设计监理，招投标代理，造价咨询，审价、设备制造监理，采购招标代理，加上前期工程咨询资质等各种要求。虽然我们办了几年资质，至今也没有搞全，真是很难跨入真正的工程项目管理单位。 3、工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件 目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。凡此种种，在社会上形成不良影响，因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，高智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有实力的监理公司外，将被社会所淘汰。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的"三控，二管，一协调"，大都未进入前期科研和采购范围，与真正意义上的项目管理有差距。监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。由于对监理企业定位影响和企业间