关键词： 项目管理

项目是建筑企业的窗口，是生产管理的基础，是经济效益的源泉。以项目管理为中心，提高项目运营质量，是建筑企业生存和发展的永恒主题。目前，建筑企业的项目管理仍存在许多问题，不能满足形势发展的需要。本文结合近年来项目管理的实践，讨论了自己对加强项目管理的理解和讨论。

一是选择项目经理，建立项目管理层，作为加强项目管理的领导者

近年来，我公司每年建设200多个大小项目。在项目规模和含金量基本相同的情况下，为什么有些原本利润微薄的项目效益较高，有些应该盈利却亏损？看来关键在于项目管理，项目经理和项目管理层的素质。因此，我们应该选择合适的项目经理，建立项目管理层，作为项目管理的 领导者。

首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。

其次，实施项目经理的专业管理。项目经理应从经过正式培训和项目经理资格证书的人员中进行选拔。制定项目经理任命制度，完善项目经理管理制度，明确项目经理的责任、权利、利益和保险，遏制不良现象。同时，加强项目经理储备候选人的培训和风格建设，有机会培训项目经理、项目副经理、项目经理助理或实习项目经理，不断提高思想政治水平和职业道德水平，提高业务质量。

第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

二是以项目评估和合同签订为基础，加强项目管理

项目评估和项目经理责任制的实施是阻碍项目效率损失的第一个障碍。目前，许多建筑企业对项目评价和计算的地位和作用了解不够；部分评价和计算权限不明确，方法不科学；部分评价和计算滞后，激励和约束不到位，缺乏动态跟踪和评估，导致项目管理失控，项目盈亏在竣工时计算总账。

为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

三、优化人力资源配置，作为加强项目管理的重点

建筑施工企业应根据工程项目对劳动力的需求，在各项目之间仔细规划实际和潜在的劳动力，有效流动，合理部署，充分调动人们的热情和创造力，提高劳动效率。项目经理部应按照动态平衡和整体优化的原则，建立整体劳动力优势