项目监管是围绕项目实施计划以便进行适当的资源调配和进度调整，确定活动的开始和结束时间，跟踪进度、成本、质量、资源，掌握各项工作现状，并记录实际的进度情况，在一定情况下进行路径、决策、度量、量化管理、风险等方面的分析。

一是真正落实双预控要求。

凡事预则立，不预则废，计先野战之功不越庙。一个项目的质量取决于准备工作的质量。不管计划有多糟糕，它都比没有计划好。没有预控来打乱战争。这是最致命的问题。我们应该做好预控：

1.工程公司总经理和总工程师要真正懂行，有些专业不懂，可以请专家。首先要做一个懂的人，知道技术方案。

2.预控应考虑布局。如何解决动力系统？如何解决安全系统？如何布置生活设施？动力系统是风、水、电。运输系统主要是运输道路。如何解决砂石和混凝土的运输问题，混凝土是分散混合还是集中混合，砂石场如何堆放，运输线路如何行走，施工能力如何产生，临时设施放置在哪里，应综合考虑。如果布局不好，就不可能形成施工能力。这些布局存在一个常识问题。例如，长隧道最重要的是辅助导坑的设计。辅助导坑设置的原则应短而不长，使用时间应长而不短，坡度应缓慢而不陡。辅助导坑的任务必须与正孔的任务平衡。提前到达分界点是首要考虑因素。如果辅助导坑突破正孔，率先到达分界点，剩余工作量可以分为隧道。相反，辅助导坑承担了许多任务，所有正孔完成后，所有的兵力都必须集中在一点上。如果桥梁施工期间不能达不到混凝土位置，就不到混凝土位置，就不能很好。如果桥梁施工期限，就不能很好。如果混合桩和隧道施工期限，就需要解决。如果混凝土的话，就不能解决。

3.预控应以真正形成施工能力为目标，适应各种生产要素，形成专项施工能力。

4.预控应解决项目的主要矛盾。桥梁施工水中墩怎么办？洪水来了怎么办？隧道地质不良怎么办？在找到解决办法之前，不要轻举妄动。例如，宜万马鹿晶隧道是解决水问题的关键。是顺坡排水还是堵塞？灌浆需要多远？压力是多少？在岩层松散的地区，使用大导管还是小导管？我们必须理解这些，不要盲目地这样做。

5.在技术方案预控的基础上，实现成本预控。首先，制定技术和施工方案，再加上地材价格和施工投资，制定成本方案。如果这个成本不出来，就不能和承包团队签订合同，更不用说控制了？为了实施双预控，今后工程公司总经理和总工程师一般要在新项目呆一周以上，重点项目要呆半个月以上。他们应该清楚地了解现场情况，并进行详细的调查和研究。如果他们不确定，他们应该邀请专家来解决如何打仗的问题。有了预控方案，项目管理就知道了。监督施工过程中可能出现的问题。你不能踩西瓜皮滑到哪里。

集团公司和工程公司要抓好项目，首先要抓好预控、技术方案、施工方案和成本控制。工程公司总经理、总工程师在现场制定的方案要备案，集中由集团公司总工程师审核，特别是重大项目，由总经理审核。一般重点项目要组织相关人员在现场召开一两天研讨会，彻底讨论问题，充分揭示矛盾，形成方案，作为工作制度和纪律始终贯彻落实。实践证明，如果提前提出矛盾，彻底研究相关问题，项目实施过程中就不会出现大问题。如果不做这些工作，如何匹配设备，尤其是关键设备，就要投入上千