不知道是谁发明了马好，马不吃草这句话；发明这句话的人认为他们是项目管理的大师。为什么？因为项目管理的本质是马好，马不吃草。

一个成功的项目通常有三个要素：

时间要素──完成时间「快」。

成本要素──成本要完成「便宜」。

效果的要素──完成后的表现「好」。

这三个相互排斥的元素，就像等边三角形的三面一样，缺少一面，或者任何一面比其他两面短，所以我们不能再称这个三角形为等边三角形。

在我的经验中，如果这三个要素中只有一个，这个项目很容易完成，超过80%或90%的项目经理可能有能力快乐。如果你想在这三个要素中做两个，那就不是一般的项目经理所能胜任的。在比例方面，我认为上述三个要素中的任何两个项目经理都不会超过50%。在100名项目经理中，真正能够满足项目中三个主要需求的大师最多不到10名。

有人听我这么说可能会不服气，以为我在这里危言耸听，吓唬人。他们不明白我的初衷。我的初衷有两点:

第一，项目成功的要素是鱼与熊掌的关系。

第二，要考虑的难度是按几何级数而不是算术级数上升。

如何解决这样的三角问题？我觉得应该从两个方面入手。

首先，如果我是项目经理，我必须问：

什么是「好」？

什么是「快」？

什么是「便宜」？

「好」我们中国人用的字真是千变万化，神奇不已。有时用作副词，比如说：这种颜色「好」漂亮。有时来做动词；说那家伙很好「好」色彩，不是恭维之词。「好」当这个词被恰当地使用时，它已经成为另一个意思 的代名词。其他人问：「这个女孩怎么样？」你说；「她很好」，言下之意是不太漂亮。别人问:「这个人怎么样？」，你回答：「他很好」，言下之意是他不太能干。与此同时，一个人认为好，另一个人不认为好，这是我们日常生活中经常遇到的问题。

在项目管理中，好就是好，坏就是坏。没有主观或客观的区别，也没有明示或暗示的问题。谈项目管理「好」定义的第一个条件是看它是否有用。「有用」和「能用」是两回事「能用的」东西不一定「有用」，这牵涉到客观价值的问题。有一天，我在台北的街上看到一个年轻人开了一部德国制的跑车，车尾上还有一块压风板的那型。我心想，在台北这种交通堵塞、寸步难行的情况下，开这种跑车真是龙游浅水，英雄无用武之地。这部跑车算不算是部好车呢？当然算。但在台北街头这种客观环境之下，它还算不算是部好车？当然不算。

我以前有一块瑞士著名的手表，属于那种非常昂贵的，很多仿制品。因为它必须移动，它将被精炼，不移动它，每隔一段时间就停止。后来，我很恼火，换了一块日本石英手表，价格只有瑞士手表的几十分之一，不仅不需要精炼，而且有两个时间，可以让我知道台湾和加州的时间，而不用花我的大脑。它会在早上6点叫醒我，懒得去玩和洗澡，而且是在晚上。你说这两块手表更好吗？我可以坦白地告诉你，因为后者更有用，后者更好。因此，在项目管理方面，关于「好」的定义，是「有用」而非能用」。

「好」第二个条件取决于它是否能达到原来的目的。如果目的是交通，汽车比自行车好；如果目的是运动，自行车比汽车好。在日常生活中，有人让你买苹果，但你买了橙子。虽然苹果和橙子不一样，但它们可能几乎无法混合。在项目管理方面，如果你想要苹果，但它在交付时会变成橙色，这不能被视为一个成功的项目。为了避免这种错误，项目经理必须在项目设计中首先明确项目 结果的规格楚。口说无凭，要的东西都要写下来。交货的时候，如果我交给你的是规格上写明的东西，那我就算给你一个「好」东 西。

不管项目的成果是什么，也许是一套软件系统，或一部新的机器，或一条新修的铁路……凡是好的东西，一定是容易用的东西。当录像机刚出来旳时候，懂得怎么用它去录电视节目，真是一门大学 问。在我的朋友中，大多数人都不会用，尤其是太太们，十有九人不会用它。不会用、不敢用之人中，很多还都拥有博士学位哩。为什么？因为它设计得太复杂，太不容易用了。后来有两个工程师，想出一个办法，请每个电视台把每个节目都用一个不同的数字来代替，到时候任何人祗要把他想录节目的代号输进录像控制器中，节目时间一到，录像开始，这样一来，人人会用录像机。从项目管理「好」的定义来看，简单、好用的东西，就是「好」的东西。

一个项目的产品，除了有用和好用之外，还要具有可塑性和可扩展的弹性。前者表示它的功能，在必要时可以加以改变。后者表示在时间上，它不但可以持久并能扩展。美国的超级公路，是艾森豪威尔主政时的德政，在设计上，考虑到必要时可供喷射战斗机起落。扩充性比可塑性更重要。如果说一套计算机实用软件的设计，在开发完成上线不久，就不能满足公司业务上的新需要的话，设计这套系统的项目还够 格称为一个好专案吗？当然，未来的需要也许不是目前能预料的，为 了不可预测的将来而牺牲了现在的需要当然不对，但无论如何，一个好的项目，它所设计的产品必须具有容易修改，可以扩充，并且不会马上就失效的弹性。缺乏有这种弹性的产品，就不是一个好的产品。一个生产没有弹性产品的项目，就不能算是一个好的专案。

但是一般所谓好的项目，究竟指的是什么呢？换句话说，怎么知道这个项目是成功的项目或失败的项目呢？你只要问：

项目的结果能否使公司的收入增加？

项目的结果能否使公司的支出减少？

项目的结果能否使公司的服务加强？

能达到这三个目的，就是好的项目。

接着，让我们来谈谈什么是「快」？在我们日常的生活中，「快 」和「好」一样，往往是主观的而非客观的。有时它又是凭感觉而非凭理性的。小时候写作文，常喜欢用「光阴似箭」来破题。遇到做自己不喜欢做的事情，老喜欢用「度日如年」来形容。在项目管理上，时间是绝对的，而非凭感觉的──能在半年内完工，就是比在九个月 内完工要快三个月。但这个项目能在半年内完工就算快吗？谁说的？ 我们搞项目管理的人常讲一个笑话：「如果你问你的老板他希望什么时候要这个项目完工，他一定会回答说：昨天。」

因此，项目经理最容易犯的一个错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司的要求而尽量乐观。同时，老是用历史的数据或别人的经验来影响自己的预测，殊不知每个项目的客观条件和外在环境都不一样。项目经理在作完工预测时，千万要记得一个教训：你的老板或客户不会记得你告诉他多快可以完工，因为再快他们都会嫌慢，但如果你告诉他们该完工的时候完不了工，那你的麻烦可大了。所以在预估时，胆子放小点，时间放长些。

还有一点更重要：老板们当然不喜欢听坏消息，但更不喜欢听出人意外的坏消息，因此当完工的预测如果出问题的时候，绝不能隐瞒，硬着头皮也要让老板知道。

要达到预期完工的要求，项目经理一定要懂得怎么把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段来完成。在每个阶段中，又要根据每阶段不同的重点分别来作完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但做起来却很困难，因为需要很周详的计划和分析。计划和分析要花脑筋，可不是每个人都能做到的。说了半天，快字诀只有一点，如果一切按照计划，这就合乎快的原则，否则