在公司中，有很多任务是项目，从整个公司的运营到组织活动或会议。许多人是项目经理，因为他们计划、协调和执行，并对结果负责。 在项目管理中，项目的最佳定义是设定解决问题的时间，这可能是一个负面的麻烦，也可能是一个积极的新业务机会。项目团队的成员通常是跨部门的，项目有明确的任务、开始时间、结束时间、规模和预算。 通过项目完成公司的任务，可以很好地实施战略。项目通常有一个非常明确的目标。在项目启动之前，管理层将确保项目与公司的战略一致，并可以在短时间的项目周期内根据战略变化快速调整目标。 在项目实施过程中，目标导向的项目将让参与者关注目标。虽然公司的固定部门在成立之初就不能适应公司的战略，但它通常比解散固定的项目组织要困难得多。 通常，它需要在建立自己的项目组成一个固定的项目组织之前，但通常需要解散。跨部门团队的一个辅助优势是打破员工和组织的正常状态，使团队成员能够接触到更多不同的人、不同的想法和不同的工作方法。差异给员工带来了变化，减少了他们的思维惯性。 项目管理是培养新领导者的好方法。项目管理已经形成了一系列标准化的方法，这有助于管理者的快速增长。项目管理通常涉及企业管理的三个主要方面：人、金钱和事物。该项目可以被视为一个在良好的外部环境中运行的微型企业，这无疑是培训新管理者的好方法。项目管理应涉及计划、激励、领导、团队、成本、争取支持等管理的各个方面。公司的各种规模的项目都可以培养不同层次的管理者。 项目组织结构 在公司中，以目标为导向的项目通常涉及五个方面：高级支持者、项目经理者、项目领导者、项目团队成员、职能部门、无法获得项目资源的人员、无法获得项目经批准的前三类型项目管理者。任何项目都必须在高级管理层中找到对项目感兴趣和强大的上级。他可以促进项目的进展，保护项目免受不利因素的影响，并为项目经理提供正式的权力支持。（通常，项目经理没有正式的组织权，他的主要工具是沟通和谈判。）我是这个项目团队的支持者，我不会让任何东西阻止他们前进！ 有一个高级管理人员可以这么说，这是项目成功的关键，而孤儿项目必然会失败。经验丰富的高级管理人员对项目和项目经理的指导也非常有价值。 项目领导对项目的最终结果负责。他有两个角色，一个是如何解决问题本身，另一个是协调解决问题的过程。这两个角色可以由一个人或两个人分别负责。对于后一种情况，以软件项目为例，项目领导者有两个：项目经理和技术领导者。项目经理是协调问题本身，另一个是协调问题的过程。这两个角色可以由是一个人，也可以由两个人分别负责，也可以分别负责，也可以分别负责，也可以分别负责。 务、人力资源等各个方面的专家，他们来自公司不同的职能部门，在项目结束后这个项目团队即告解散，有的人将继续运营工厂，有的则去做别的事情。项目团队成员管理的关键之一是创造参与感，可以借用沃尔沃公司总裁佩尔·格林汉姆的话来说明：“我想让工人们在晚上回家时说，‘是我生产了那辆车。’” 在项目团队内，要将成员间的竞争减小到最低程度，一方面是因为没有人能真正做到既竞争又合作，另一方面是如张树新所说的，现在公司外部环境竞争非常激烈，在内部要制造融洽的小环境。通常来说，在项目团队建立之初、项目的进展过程中都应采取多种措施（正式、非正式的）增进项目团队成员间的了解。 在项目中，所有的人、所有的事都是重要的，不重要的事就不需要做，不重要的人就不会在项目团队之中。在项目团队中，每个成员都应该为项目的目标努力，对项目有价值，如果不，那就应该请他出去。通常松散型的项目团队组织使得这样做不会像开除一个员工那么困难。 项目管理的几个关键观念 项目管理提供了一个规范的思考过程，其中包括项目的过程、工具以及风险。按照知名项目管理专家詹姆斯·刘易斯的观点，他将项目过程分为项目定义、制定战略计划、制定实施计划、执行与控制、总结与结束五个阶段。项目管理提供的管理工具以及对可能遇到的项目风险的提示能提高项目的执行效果。被广泛应用的项目管理软件产品尽管不必过于强调，但它们的确能把项目经理从许多重复性工作中解脱出来。 项目管理特别强调计划。项目的定义是关于要“做什么”的详尽计划，项目的战略计划和实施计划不必赘言，前者是关于怎么做，后者是关于具体的步骤、时间安排、人员安排。关于计划，有两个典型的错误：一个是不愿进行计划，认为与其花时间计划，不如去做完成工作；另一错误是，制定太少细节的计划和太多细节的计划，太少细节会使得计划根本不具指导意义，太多细节的计划（譬如以小时为单位的项目整体计划）可能因跟不上变化而失效。 过程决定项目的成败。项目管理提供了管理过程的工具，譬如进度表法、挣值分析法、工作分解结构法等。这些管理工具提供了规范化“形式”，有形式可以利用比重新发明轮子要简单，当然也要谨防掉入形式主义的陷阱。项目管理花费大量时间进行计划的原因是，如果没有计划，就无法对项目的过程进行有效的控制。 项目管理是沟通过程。沟通失败是项目失败的主要原因。项目立项需要沟通，项目要做什么，要争取高层支持者对项目的支持，项目计划时要与各个方面沟通协调，项目成员间要建立最紧密的沟通，在项目完成之后要总结经验与教训。项目的跨部门性质和缺乏正式的组织权力使得沟通成为获得支持的关键工具，詹姆斯·刘易斯说，“项目经理们要面对公司内的方方面面，他们必须具备特别的政治和外交技巧。”