1、传统的项目管理人员通常认为项目管理是第二次世界大战的产物（如曼哈顿计划）。1950年至1980年，国防建设部和建筑公司主要应用于项目管理。传统观点认为，项目经理的工作是简单地完成既定任务。2、自20世纪80年代以来，项目管理的应用已扩展到制药、电信、软件开发等其他行业（行业）。项目经理不再被认为是项目的执行者，要求他们能够胜任其他领域更广泛的工作，并具备一定的商业技能。美国项目管理协会（PMI）提出了一个有效的专业项目经理必须具备的基本能力：· 范围管理 · 人力资源管理 · 沟通管理· 时间管理 · 风险管理 · 采购管理· 费用管理 · 质量管理 · 综合管理3。为什么项目管理如此流行？ 项目管理面向成果（注重任务的完成）； 项目管理以团队工作为基础； 项目管理借助外部资源提供跨职能部门解决方案； 项目管理通过外部资源有效降低成本； 项目管理灵活（可变）； 4。什么是项目？项目是完成独特产品或服务的一次性任务。o 是为获得某些结果而努力的； o 是结合一些相互关联的活动的努力； o 努力确定起点和终点； o 是一项独特的努力。 5.什么是项目管理？当项目经理（项目经理）被要求定义他们的工作时，他们的典型答案是：我的工作是按照特定的规范按时完成任务，在预算范围内。6.项目生命周期1。确定需求 4。项目执行 6。项目评估2。项目选择 5。项目控制 7。项目结束3。项目计划7。项目失败（现实）Standish Group 信息技术项目研究(8400多个项目，1994)表明:o 16%的项目实现其目标； o 50%的项目需要补救； o 34%的项目完全失败； 1997年调查了438名项目工作人员，问题及结果如下：1. 请描述您最近参与的项目的费用执行情况： · 严重费用超支: 17% · 节省一定程度的费用， 12%· 一定程度的费用超支: 38% · 节省大量费用： 6%· 完全按预算执行: 27％2. 您最近参与的项目如何满足预期的技术规范要求： · 相差甚远的 29%· 完全符合规格要求的人： 51%· 实际执行超过原规格要求的 20%3. 你最近参与的项目满足进度要求程度如何： · 严重拖延期: 35% · 提前一定程度: 8%· 一定程度的拖延: 34% · 大量提前: 1%· 按时完成: 22%8。项目问题的常见原因大多来自以下三个原因之一:o 组织问题(如外来资源问题) o 缺乏对需求的管理o 缺乏计划和控制 9。项目实施和项目估算的问题通常归因于项目实施不力（如项目组成员不称职）。然而，不切实际的项目估算也被认为是项目中问题的主要原因（如有人承诺在6个月内完成10个月的工作）。10、通过风险评估小组（RAGs）在成功的组织中，减少项目估算问题越来越普遍的现象之一是与风险评估小组合作。例如，在正式签订项目执行合同之前，风险评估小组的成员将审查合同中的一些承诺是否可行。如果不切实际，风险评估小组的代表将建议不要签署本协议。11、风险管理的普及在今天的项目管理中非常重要。风险管理过程由以下四个步骤组成：第一步： 风险识别步骤2：风险影响分析步骤3：风险响应计划步骤4：风险响应控制步骤12。越来越多不同规模（大/小）的组织开始建立项目办公室。项目办公室的作用包括：· 物流支持 · 指导· 咨询 · 培训· 建立项目管理标准(包括软件使用)· 开发和更新工作方法和工作程序