在项目管理理论方面，赚钱方法有一套指标和计算公式，计算过程非常简单。在公司的项目周报中给出了具体的计算方法，这里不再重复，重点是强调赚钱管理的理念。赚钱方法主要是支持项目绩效管理（Performance Management）是的，核心目的是比较项目实际与计划的差异，关注计划中的各项任务、内容、时间、质量、成本等方面与计划的差异，然后根据这些差异，可以预测和调整项目中剩余的任务。我们有时会遇到这种情况：有些项目进度提前，有些因为工作质量提高，避免返工，有些只是因为项目范围减少；有些项目延迟，有些项目松散，主要任务完成，剩余工作量小，风险小，有些项目松散，剩余工作压力大，风险大，两种情况对项目后期影响不同，前期工作结果不同；部分项目实际成本比预算节省，部分项目提高工作效率，部分项目缩小（实际效率不高）。从上面的例子可以看出，如果比较简单使用时间进度的计划值和实际值，或者比较简单使用项目成本的预算值和实际值，就不能保证项目管理本身的绩效得到充分反映，这取决于实际完成工作的效果。只有在完成相同工作任务的前提下，时间和成本的差异才是可比的。在我们通常的项目管理中，我们可以通过项目计划获得计划中每个任务的计划时间和预算成本，并通过跟踪项目过程获得项目计划中每个任务的实际时间和实际成本。但是，如果我们只使用这两组数据进行直接比较，就会出现上述问题，从而评估项目绩效可能是不公平的。我们可以用桥牌的规则来进一步解释。在桥牌规则中，充分考虑了各方牌本身强度造成的差异。如果牌强的一方不能得到应得的墩数，牌越强，应得的得失分，有时牌的强度就越高，这在很大程度上不能充分反映玩家的收益要求。在很大程度上，这种比赛方法的差异可以充分考虑到其他比较运气。多年前，项目管理界引入了一个中间指标——赚取价值（Earned Value，EV），表示与实际工作相对应的预算成本在计划和实际工作之间建立了桥梁。其核心思想如下：1。 用成本指标表示每个项目任务的价值，重点反映项目任务时间、资源、成本、复杂性等因素的影响。2. 在实际完成相同工作的前提下，比较预算成本与实际成本之间的差异，以获得成本差异。从另一个角度来看，无论项目组实际成本如何，它只能在预算中获得这些任务的预算价值。超出的部分被视为项目中的浪费，不应由项目投资者承担。实际上，该算法还可以平衡项目范围差异造成的成本差异。3. 在成本相同的前提下，将计划中应完成的任务与实际完成的任务进行比较，以获得进度差异。这里的进度是完成项目任务（工作量）的进度，而不是简单的时间进度。对应的指标和公式是：1。BCWS表示计划任务对应的预算成本；ACWP表示实际任务对应的实际成本；BCWP表示实际完成的任务对应的预算成本，就是挣值（EV）。2， 成本差异：CV=BCWP-ACWP，比较预算成本的任务，比较预算成本和实际成本的差异。3， 进度差：SV=BCWP-BCWS，都是预算成本，比较实际的任务和计划中应该完成的任务。利用上述指标，还可以根据偏差的性质粗略预测项目中剩余任务的进度和成本，这里就不一一说明了。从以上分析可以看出，为了利用赚钱的方法来管理项目的绩效，需要 一定的前提，要有项目计划和对项目实际进展的跟踪。在计划和实际跟踪中，要有明确、具体的项目任务，对每个任务能计算预算成本，要有每个任务完成时的实际成本。根据公司目前用工作量近似成本的做法，那么在项目计划和实际跟踪中，对于每个项目任务都必须有计划和实际的工作量，那么就需要在计划中把每个任务都分配到具体的人员，以及每个人员在具体任务上的计划工时，同时跟踪每个人员在每个具体任务上花费的实际工时。目前公司项目周报中的挣值数据就是这样得到的。如果没有这些前提条件，挣值方法也是没法使用的。对于挣值的方法，项目经理不仅应了解项目挣值的概念和计算方法，更重要的是其项目管理的思路：项目的绩效需要计划和实际的对比，最本质的还是要关注项目任务本身的完成情况，需要综合运用项目任务的内容、时间、成本等因素来衡量项目绩效。在使用挣值方法时，也要注意与其他方法的配合使用，不能“一叶障目”。除了用挣值方法查看项目任务的完成情况外，对于其他重要的项目管理指标仍然要根据需要进行管理，例如项目的时间进度，项目的实际成本，也要满足不同管理需求的要求。在公司目前的项目管理度量数据中，就包括了时间进度、成本（用工时近似）和挣值三个主要的指标。