成功的目管理应用将使企业能够快速响应变化，…… 项目管理的概念、方法和技术出现在20世纪30年代的美国军事项目中，其应用范围长期局限于项目型企业。现在，随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始使用项目管理的方法和技术，进行内部运营实践，并取得了良好的效果——因为越来越多的经理逐渐意识到项目管理打破了部门差距和专业优势资源协作运营的本质，…… 传统的垂直、分层企业组织结构，高度官僚，部门专业分工，即形成专业部门，但由于强调垂直报告关系，在部门之间建立不可逾越的部门分离，传统的组织结构使内部资源不能顺利流动和共享，不能及时应对竞争环境的变化。通过项目管理的定义，我们可以发现对项目管理理解的局限性： 项目管理是规划、组织、指导和控制公司的资源，以实现一个相对短期的目标（这个目标是为了实现一个特定的大目标和目标）。此外，项目管理是利用系统的管理方法将职能人员（垂直系统）安排到特定的项目（水平系统）。什么是项目，比如企业要做ISO9000对于标准实施工作，从员工到中层管理、高层管理等多个层次的内部人员可能需要整合（打破层次分离），包括财务、生产、研发、物流、销售等部门应参与（打破部门分离）。公司的高级管理人员可以作为项目负责人（项目经理），然后一起工作一段时间，以实现成功实施标准的目标。在此期间，不同的人员分别负责与职能相关的部分，并根据负责人的要求安排自己的计划和进度，提供相关资源，并与其他部门就某些问题进行良好的合作！如果生产部和销售部门因产品质量问题而不快乐，那么他们可能愿意在这样的结构中一起工作，因为他们的目标是一致的——标准实施成功。这也是一个项目吗？是的，甚至可以说，这是一个典型的项目！从上面的例子中，我们可以看出，这种方法是为了充分利用公司现有的垂直和垂直的工作流程，而不是为了更好的工作方向。只要求直线组织相互平等沟通，使整个组织的工作协调完成。垂直工作流程仍然是直线经理的职责；水平工作流程是项目经理的职责，其主要工作是沟通和协调水平和直线组织的活动。下图显示了许多公司目前采用的组织结构。管理层之间总是存在等级或声望的差距，组织的工作单位之间也存在许多功能差距。如果我们在职能差距上增加管理差距，我们会发现公司被分为许多独立的业务组织，他们拒绝相互沟通，因为他们害怕泄露信息会增加竞争对手（其他部门/职能）的实力。项目经理的职责是使这些孤立的工作单位（操作岛）为共同目标进行跨职能沟通。

项目管理的方法和技术不仅适用于项目型企业，几乎所有公司都可以通过项目管理方法建立快速响应优势资源整合的机制。刚才的例子比较特殊，企业内发生的概率有限。项目管理的方法和技术是否也可以应用于销售、采购、生产等操作？当然可以！ 现在销售服务越来越复杂。客户非常希望在售前阶段获得更多的信息和咨询服务，不断增强对供应商的信心，尤其是大宗采购行为。一次采购可能需要几个月的时间。在企业方面，大客户的售前服务非常好

可能需要高层管理、生产、研发的人员提供各种类型的支持，而销售人员则在整个过程中作为组织者，成为项目经理，安排计划、组织过程、控制进度！按照项目运作售前过程，可以及时地响应客户的各方面的需求，又由于有关专业人员的加入，专业地快速响应。反之，当企业需要进行大宗采购的时候，包括财务、采购、生产、销售等专员人员在采购过程中多角度对供应商进行最优化选择，将能够有效维护企业利益，控制采购风险。 大家知道，运作和项目是对立的两个概念，运作是连续的，而项目必须是一段时间内完成的，然而，在实际工作中，项目管理也可以提高位势，将运作作为一个过程放到一个项目里面来！我们曾经咨询过一个工业企业，为了提高客户服务水平，提升客户满意度，专门为几个大宗采购的客户设立的客户经理，每次采购从原料选择到最终产品出库需要4个月左右的时间！每年这个“运作”发起之前，就会有一个项目启动会议，将于此运作有关的人员整合到一起，项目经理是负责与大客户直接接口的高级客户经理人员，而负责外部物流、内部物流、生产、质量检测、甚至客户接待的有关部门（几乎包括所有部门）则挑选适合人员则作为项目成员进入项目组，这样以来，部门之间拉扯牵制的事情没有了，所有的专业资源都在适当的时间为客户提供其所需要的专业服务，协同绩效非常高，客户满意度随之提高！ 如果像上面谈到的技术变革缓慢的制造业都是如此迫切地需要项目管理的时候，我还要举什么例子呢？这样的例子实在是太多了！项目管理的应用源于其必要性而不是需求性，截至目前仍然没有广泛被接受，是因为该管理系统的复杂性，对实施人员的高标准要求，以及实施之前让所有决策者恐惧万分的组织结构变革的问题。过去，企业有权选择是否采用项目管理的方法，但今天还有少数人愚蠢地认为他们仍有这样的选择权。事实再清楚不过了，企业的生存很大程度上取决于以多好和多块的速度来实施项目管理。 在非项目型企业中应用项目管理，我们首先可以通过回答下面几个问题作为参考： 1.工作复杂吗？

2.要考虑变化多端的环境吗？ 3.约束大吗？

4.有需要整合的多个活动吗？ 5.几个职能间有界限吗？ 如果上述回答是肯定的，那么应用项目管理或许就是必要的了！ 当然，我们在实施项目管理的时候，还必须要面对以下挑战： 1.公司普遍对项目管理缺乏认识，也缺乏合格的项目经理人员，由此，带来较大实施风险 2.高层主管可能会过多干涉项目 3.科层制的影响力难以消除，反而延缓决策 转贴于：http://www.leadge.com