实现超大规模绩效(supersized performance),当PMO当管理层将结构设计成与组织成熟度一致时，它是最有效的。从这个意义上说，成熟是组织利用项目组和项目将业务战略转化为业务利益和竞争优势的能力，PMO必须认识到项目团队和高级管理层对成功有不同的感受、期望和衡量，必须通过使用适当的管理和沟通策略，定制自己的沟通策略，满足自己的不同需求，PMO可以更方便地获取自己需要的信息，理解和执行自己的报告和信息，关注关系和PMO值得提及的项目团队相信并依赖于高级管理层，因为它作为一个有效的文化翻译，最终成为一个合作伙伴，帮助高级管理层实现组织目标，PMO额外的价值将被视为交付。

许多具有技术竞争力的技术人员PMO我们不能通过专注于技术、数据和过程来最大化我们对母组织的价值PMO从简单的角度来看，价值感被视为管理总部(administrative overhead)只要通过适当的沟通和衔接，就有可能成为一个有价值、基本的组织资源(engagement)战略为组织的各个层面提供有效的支持。

在自身实现超大规模绩交的动力中，PMO要注意母组织目前和演变的成熟水平，考虑不同阶段的效果，因为它在组织中起着越来越重要的作用---帮助组织通过成功参与组织的业务取得成功。

1、通过PMO交付战略目标

在许多组织中，项目、项目组和项目组合是独立和相互依赖的。该项目被定义为创造独特产品、服务或成果的临时努力(PMI 2004 368)；项目组定义为:一组相互关联的项目，不能单独管理，只能协调管理，以获得利益和控制。项目组包括其单个项目范围以外的要素或相关工作。(PMI 2004 368)项目组合是:由项目、项目组或其他组合组成的工作组成的有效管理，有利于实现战略业务目标(PMI 2004 367)组织生成愿景，然后将愿景转化为一系列战略目标，然后将战略目标转化为项目组合。建立项目组以实现这些目标。符合这些目标的项目被批准并组织在项目组中。通常，项目交付给项目组的产品、服务或结果的目的或方面是提前定义的，并与组织的战略目标一致。

根据PMBOK，项目管理办公室(project management office,PJMO)在自身领域提供项目的集中协调管理，项目组办公室(program management office,PGMO)通过共享资源、方法论、工具和技术以及相关高层次项目管理的关注，提供战略性和集中的支持。

PMOs它被定义为一个连续的成熟术语，从项目办公室到优秀的中心，包括以下支持：战略规划、基准和持续改进、课程学习、估计数据库和项目管理经验的知识管理(Kerzner 2005:101).PMO这个角色被描述为帮助项目经理和相关组织通过应用专业的项目管理实践，调整和整合业务利益到项目和项目组的管理和成功交付。

因此，虽然有实质性的结构，支持功能1、2和3，但由于建立和维持每个罗体之间的关系失败，缺乏牢固的关系，实施失败了PMOs功能4和5的概念在当时并没有被广泛理解，也没有影响执行董事的行为，但在功能6的不良执行中，当然对失败负责。

第二个案例分析描述了一个澳大利亚地方政府部门内(我在此做过某项研究)，项目群对贯彻软件、过程和知识管理能力基础设施的支持，知识网(Knowledge Net)项目群被用来支持部门的知识战略，由一个在线的信息交换平台让所有部门的业务单位通过浏览器界面访问信息资源，后一阶段曾被建议允许访问部门的其他信息资源，阶段1专注于开发知识门户基础设施，整合平台为单一的访问点，同时开发和整合系统，以及业务单元内容的交付。

这个项目群有这样的项目经理，他们花大量的时间参加会议，做演讲，为部门中不同的经理开发“特别的”(ad hoc)报告，因而降低了他们实际管理自身项目责任的能力，在对项目骆有极大兴趣的部门中，许多群体会被其实施所影响，项目群经理说，他常常参加项目经现参加的会议，不能使每个业务经理相信项目群经理能够代表他们，在这个项目群中，发生了沟通，但是恰当的关系和衔接战略没有被开发出来，以保证PGMO为其委托人(高级/职能经理和项目经理)提供支持，让他们能专注于其自身的角色。

对第一个案例分析只能能过事后利益来评估，没有能力真实的推动有益的改进，而第二个案例分析能从在研究中所分析的方法论和工具中得到益处，利益相关方圆环TM的方法论和工具的使用产生了在知识网中及周围发生的关系的丰富记述，并且高级管理层设计和同意了为改进PMO所提供的支持战略，在下一节将讲述这个方法论和工具，但是现在描述工具的怎样被用业支持项目群的。

2、解释利益相关方圆环TM的形象化工具

利益相关方圆一半TM(Stakeholder Circle tm)讲述了围绕雷达轴的评价以及圆周围的团队的紧急性/重要性评价。得出的图表展示了每个利益相关方的相互影响，并提供一个视觉工具来帮助讨论项目团队将为管理与任何给定的利益相关方的关系分配多少努力，一个利益相关方的整体规模(或领域)象征出那个人(或一群人)对项目的所有影响，形象化过程的结果是一个图表，其能帮助项目团队决策在何处需要集中他们的利益相关方管理努力。

不同编码用来区分利益相关方团体;高级经理(向上，标成甲)，项目外部的利益相关方(向外，标成乙)项目团队(向下，标成丙)，项目经理的同阶(标成丁)总结这些关系并展示优先级编号，每群利益相关方的“影响方向”以及与项目的关系的性质。

注重关系的PMO理解对不同的利益相关方进行有效的沟通的需求，并以适当的语言促进访问它所需的信息和使自身的报告与讯息被理解和遵行，注重关系的PMO被项目团队和高级管理层，作为在他们之间的一个有效的文化翻译，所信任和依靠。作为结果，双方都感觉PMO交付了额外的价值，PMO将从对这个方法论和工具的，在不同水平的洞察与使用而获益，这依赖于它们的成熟度，组织的成熟度和它的文化与结构。

3、PMO的有效性的促成

利益相关方圆环TM是一个能被PMO管理使用的关系管理方法论和工具，其能促进向交付“超大规模价值”的、注重关系的组织的转变，提交的数据将从对五个中等规模的澳大利亚组织的研究中得出。

为达到“超大规模绩效”，PMO必须意识到项目团队和高级管理层有不同的感受、期望和对成功的度量，通过理解利益相关方和定制自身的沟通战略来满足他们不同的要求，PMO把对他们的感觉从被看做一个“管理总部”变为一个有价值的资源。