20世纪90年代末引进中国的项目管理知识体系PMO开始逐步建立。它是在组织内部形式化和标准化实践、过程和操作的功能。同时，在组织内各功能之间，负责协调整合各种工作资源冲突，以促进项目的发展。PMO除少数大规模标准化管理外，我国发展时间短IT企业PMO除了一定的成就(如联想、神州数码等)，已经发展成控制型PMO或战略级PMO)，大多数企业PMO还处于尴尬的境地。大部分都处于初步建设或成熟度低的探索阶段，在PMO的运营与管理过程中，常常遭遇很多问题与困境。常见问题主要有以下六个方面：

(一)缺乏强有力的管理支持

通过通过调查了解到，目前有很多PMO员工的普遍困惑，一方面，他们经常觉得公司领导重视市场和研发，轻管理，项目管理和行政管理，项目助理，没有真正意识到项目管理的价值，另一方面PMO主任与其他职能部门经理处于同一水平和权限，不能跨部门协调资源和优先级。PMO只有设立与组织中其他高级管理人员同等地位的总监或副总裁，才能负责企业级各领域提供的项目，安排项目优先级，筛选项目，促进组织流程变革，跨部门配置资源，使项目管理办公室真正发挥企业的强大动力。

(二)项目管理制度执行力差

在许多企业中，虽然建立了相对完善的项目管理体系、流程和模板，但项目执行人员没有按照相关系统执行，仍然各自管理，流程系统被搁置。一方面，研发人员缺乏对流程和系统的理解和认知，项目管理部门在制定流程开始时没有对研发人员和流程执行人员进行深入的需求研究，吸收相关部门人员参与评价和讨论，流程发布后缺乏流程和系统的宣传和培训。

(三)PMO缺乏人员技能

在实际研究中可以发现很多PMO人员由项目助理或研发经理助理转型，或刚毕业的大学生，一方面缺乏丰富的项目经验积累，缺乏良好的项目管理知识体系和管理框架培训，因此不能有效建立项目管理体系提供良好的解决方案，仍从事项目助理或研发经理助理的行政工作，难以对项目经理进行最佳顾问指导。

(4)与其他部门的职责有一定的交叉或冲突

由于项目管理理念引入较晚，部分公司未及时调整组织结构，原职能组织结构、原职能部门固有力量强，责任不明确，项目管理、质量、规划部门往往对项目监控和评价环节的责任和权限划分，原职能组织结构难以适应项目快速组建团队、综合产品开发的要求。PMO与其他部门重新定义和划分其职责，理顺与项目相关的所有流程，合并相关环节或部门，使项目的控制和管理共同发挥作用。

(五)PMO人员工作缺乏成就感

常常听到PMO人员抱怨工作没有成就感，只有努力工作没有信用，许多企业建立了技术和管理线职业发展路径，但项目管理没有明确的职业发展路径，缺乏相应的激励、绩效考核机制和晋升机制，使许多员工或困惑未来，或发现许多其他企业没有建立相应的组织结构，职业发展道路狭窄，经常转行或从事其他工作。

(6)缺乏合理的项目评价和激励机制

部分公司组织结构属于职能型或弱矩阵型，资源线、项目线双重考核标准，没有建立良好的项目管理考核与激励体系。部门日常考核与项目考核完全脱节，使得项目团队成员没有较好的归属感与激励感。使得项目成员仍较大的依赖于

资源部对项目组没有良好的激励机制和团队建设氛围。