如果你有一个项目办公室，你将如何操作它？项目办公室的愿景是在组织内推广项目管理知识，使其成为企业文化的一部分。以下提示是：

1.控制失控项目

为了立即取得成果，项目办公室应采取的第一个行动是控制失控项目。大多数组织都有一些失控的项目。一些组织承认这一点，而另一些组织则不承认。将失控项目恢复到正确的轨道将为项目办公室带来良好的声誉。如果组织拒绝承认失控项目，则寻找失控项目的一些警告迹象。失控项目的一些警告迹象如下：

·不充分的项目计划

·错误的任务管理

·报告和沟通不好

·不经常的状态报告会议

·不足的文档

·时间表突然变化

·项目组织松懈

·业务目标混乱

·项目的极端复杂性

·投资不断上升

·项目会议太多

一旦项目办公室确定了一个失控的项目，下一步就是帮助它。如果有不止一个项目失控，项目办公室应专注于优先级最高的项目。通常，支持关键业务目标的项目会吸引高级管理层的注意。然而，并不是所有的项目都愿意接受帮助，因为项目的困难并不意味着项目经理想要帮助。许多项目经理认为问题是暂时的，并将很快得到解决。他们的独立和傲慢的态度往往是项目即将失败的主要原因。正如项目办公室所担心的，许多失控的项目是无法回复的，必须完全重组和重新计划。项目办公室应意识到失控项目的氛围和情况。例如，将出现以下情况：

·项目沟通不良

·士气低下的骨干人员已经逃脱或正在逃脱

·推迟项目交付

·项目范围失控

·投资不断上升

·项目计划已被完全遗弃

·项目成员陷入无休止的会议

·客户失去信心，经常询问越来越具体的细节

如果提供绿灯，项目办公室可以通过多种方式帮助失控项目。首先，项目办公室可以进行评估，并向项目经理提交评估结果，以促进项目的实施。虽然这是一种更有吸引力和威胁性的方法，但这种解决方案很少工作，因为项目团队已经负担太重了。其次，项目办公室可以为项目团队提出补救计划，并实施该计划提供咨询和指导。补救计划应与其他项目一起手动安排。不幸的是，这将进一步推迟交付日期，并对相关方造成更大的冲击。虽然这些计划可能有效，但通常，项目可能会在某一点上暂停重组、组织或计划。

2.帮助启动项目，建立估算和风险过程

许多组织无法在三个限制范围内完成项目，因此项目失控是很常见的，而不是例外。俗话说，一分防胜于一分补。项目办公室应注意正在启动的项目，以防止未来的失败和补救。项目不会在一夜之间失败，通常会在一段时间内逐渐失败。通常，项目偏离轨道的范围如此之小，以至于难以察觉。项目办公室不愿意跟踪这些线索，因此必然会走向失败项目的道路。更安全的说法是，如果项目开始得当，成功的概率会更大。因此，项目办公室必须立即开始帮助启动新项目，以获得有价值的服务声誉。

一开始，项目办公室应为所有新项目建立项目管理流程，包括估算和风险管理。项目办公室应鼓励项目经理最少使用

控制项目的工具和技术，并对即将到来的问题提出预警。在项目规划阶段，应开始建立控制项目和保持活力的工具，并在每次后续项目状态会议上进行评估。在项目实施过程中，项目规划阶段建立的任何东西都不应被忽视或抛弃。成功的爵士乐应该强调简单和至少必要的项目控制工具。

项目失败的主要原因之一是估计不良和不一致

算。利用WBS结构和自下而上的估算方法是对项目实施一致估算的简单方式之一。除了估算过程外，项目办公室应该建立一个简单的风险过程对事件发生的顺序和发生的概率进行估算。使用缩写RAID是一泓简单的提醒方式以促使项目经理开始界定风险、假设、内容和定义。在项目启动阶段哪怕是仅仅考虑以下项目风险都是有帮助的。此外，项目办公室应当负起领导责任寻找能够满足组织的估算和风险需求的软件包。

3．评审并管理项目卷宗

项目办公室在项目业务量过程中发挥着主要租用。作为许多项目管理的重点，它是项目办公室参与从项目的开始到结束整个过程的主要原因。项目办公室可以建立完整的项目业务量过程或者确保它们被包含在现有的过程中。项目卷宗管理过程包括两部分--项目选择和卷宗评审。建立项目卷宗过程的第一个挑战就是查清现存的项目以及它们是如何启动的。在开始的时候评估选择项目是如何完成的并用最佳案例完成这个过程（如项目优化）是深思熟虑的。项目办公室还应当提议建立由业务部门和IT组织高级管理人员项目选择和审核委员会。项目选择和审核的领域可能是十分的政治性的，因此项目办公室应该谨慎的应对这个挑战。大多组织重视项目选择但是很少组织有一个一致的审核过程。项目办公室项目办公室应当提供管理支持，项目办公室领导应当主持每个月四次的卷宗审核会议。为了召开这个会议，项目经理应当搜集和整理项目数据，并在会议上提交给审核委员会。会议的目的是审核项目状态是否按照计划进行并决定项目是否继续。整个项目卷宗的Mix应该能够给组织提供最高的投资回报率ROI，如果不是这样的话，审核委员会应当立即决定推迟或者中止项目并寻找其他机会。通过中止或者推迟来减少卷宗中活跃项目的个数将对其他的项目有积极的影响并将哦打组织的声誉。例如，在USAToday(October1,1998)中,Novell的CEOEricSchmidt,说过他曾经把Novell工程师工作的项目从几百个削减到几十个。结果，Novell的核心产品--NetWare5比预定日期提前10天交付审核。

4．进行项目评审和稽核

项目评审和稽核与项目卷宗的审核不同。项目办公室是将项目评审和稽核与项目作为提高项目运作质量的拥护者。它还具有对潜在的风险提供早期预警的作用。在不断前进过程中蕴含的导致失败的趋势通常易于被非项目管理人所察觉我们获得的教训就是我们不吸取教训）。项目评审和稽核应当在项目规划阶段开始，并在整个项目中持续进行。在项目规划阶段，由与项目没有直接关系的专家组成的审核小组可以提供有价值的洞察和指导。项目评审和稽核在脆弱的项目初期经常进行。由于它将占用项目的时间，因此在项目过程中英港将其列入项目计划。这些审核不是隔靴搔痒而，其目的是为项目经理提供帮助。当项目成熟后，审核可以从每个月一次改为每季度一次。在项目评审和稽核中获得的教训应当在项目经理中共享并用于改进项目管理过程、培训课程和指导教程，此外，项目办公室应当在主页上贴出获得的教训。经验表明，很少组织能够适当的处理教训，以至于连续不断的犯错误或者重蹈覆辙。

5．组织并管理资源池

现在大多数组织面临的最大难题是缺乏能够按照计划完成任务的熟练人才，在IT机构中尤其严

重。在缺乏训练有素的项目经理和项目数目增加时，情况进一步恶化。Y2K问题已经导致了包括IT支持在内的项目的延期。在许多机构内的业务部门已经对IT部门失去了耐心和信心。他们不会去寻找项目无法成功的原因而只关心结果。大多项目经理声称缺乏足够的及时的资源以及急需的技术时项目失败的主要原因。