PMO组织中的具体角色和功能不是一成不变的，或者哪种方式是最好的。它需要根据组织的具体特点和结构形式而有所不同。此外，还需要根据组织发展的不同阶段进行不同的定位。

项目管理是为了确保项目的正确实施，而项目组管理是为了确保项目的正确实施。项目组管理是什么？它可以定义为：在一组项目中，应用一系列的知识、技能、工具和技术来满足或超越组织投资策略的期望和要求。这是一个答案，我们应该选择什么，我们应该放弃什么？它需要平衡战略需求和战术需求。

在高水平的项目组管理中，还包括编制候选项目目录，开发多个项目选择的选择和评分标准，采用直观的显示和比较模型分析来确认和平衡多个项目。它已经建立起来了PMO之后，需要让步PMO能够按照预定的权限和流程操作，在操作过程中，应掌握以下技能：

*应使项目管理在组织内部具有连贯性和稳定性，而不仅仅是口号宣传或阶段性工作突击。

*可以向组织的决策者、职能经理和员工展示项目管理的价值。这些人是PMO只有这些人真正支持经营利益相关者，才能配合PMO的运作，达到PMO的作用。

*可以从中立者的角度客观地审视项目经理和决策层之间的项目。

*可以平衡项目控制与项目支持角色之间的关系。PMO其目的是确保项目实施的成功，而不是控制项目人员和项目决策。PMO不应作为政策的强制执行机构出现，以控制项目的实施。项目管理中的一些问题应提供给项目经理，可以使项目成功，并与项目经理合作完成项目。

*可根据情况管理项目组，确保项目以最优化的方式安排和选择，并对项目优先级进行排序，以实现组织的整体目标。

*重视培训和教育的作用。PMO为提高项目管理水平提供系统的教育和培训。

*应加强项目经理之间的沟通。可采用定期的经验交流会议、研讨会、问题解决会议、时事交流、富人(FLYERS——FunLovingYouthEnRoutetoSuccess)加强项目经理之间的沟通，提高项目经理的管理水平。

*重视知识管理。PMO收集和管理项目实施的经验教训，作为项目的历史数据信息，作为未来组织的决策依据和项目实施的参考。

*继续改进。应根据现有方法论、流程和系统的应用以及所反映的问题进行改进。这个过程应该是持续的，需要与其他组织进行比较（基准比较），发现自己的差距，以提高组织的项目管理标准。

下面我列举一些PMO公司实施失败的经验供您参考：PMO人员技能差；不清楚如何成功；缺乏执行流程的管理支持；目标太高；缺乏资金支持，内外焦点没有明确区分。在实施中PMO以上事项大家都要注意。此外，还有一些内容可能导致操作失败，不容忽视。