项目管理开始时，公司没有完全独立的项目管理机制，主要遵循上级公司的项目管理体系。项目管理的引入对长期采用职能块管理的厦门烟非常陌生。原任务安排以职能管理的形式组织实施，企业内没有专门的项目管理组织。随着公司规模的不断扩大和公司影响力和声誉的不断提高，2012年，公司领导提出了更高的整体发展目标，更加重视创新，项目管理工作也提升到了前所未有的高度。员工创新的激情被点燃，以项目形式开展的创新工作数量迅速增加。越来越多的项目同时在企业内全面开展，项目需要解决的问题越来越系统。在这种情况下，如果没有专门的组织来统一管理多个项目，形成系统的规划和推广，公司的发展突破将不可避免地受到阻碍。为了尽快解决发展瓶颈，公司决定在企业层面引入项目管理办公室(PMO)形成一套完整的管理体系，提高公司的项目管理水平。

　　一、公司PMO主要解决以下问题

　　(1)实现企业有限资源的合理分配，支持公司的战略目标

　　(2)开辟项目管理各级信息反馈渠道，实现项目管理状态的快速反馈，持续关注项目整个生命周期。

　　(3)为项目提供支持和服务，协助项目团队在企业中成功完成既定目标，确保符合企业战略的项目成功。

　　（4）项目成果、经验和知识可以固化和共享。降低后续项目的成本和风险，提高项目成果率，复制项目的成功经验。

　　(5)通过建设项目人才培养机制，促进企业员工通过项目快速成长。

　　(6)项目文化可以传承和推广。厦门烟草项目管理主要控制项目计划、人员和投资PMO虚拟办公室由企业管理部、人力资源部、财务部组成。PMO对于企业的项目分析和整体机制规划，各专业职能部门派专人组成项目管理工作组，收集和协调项目的日常实施，必要时提出专业意见和建议，总结PMO。PMO主任定期向企业高层组成的项目管理委员会报告信息。

　　二、PMO管理范围和内容经过几年的实践和演变，厦门烟企业级PMO管理要点主要涵盖以下几个方面。

　　(1)实现战略目标。PMO作为企业发展过程中的重要起点，其发展和重点必须与企业当前的管理成熟度和中长期发展战略保持一致，检查战略目标分解的任务，使战略目标层层分解，层层支持，最终实施到项目目标中。PMO只有融入正常的企业发展过程，得到重要资源的支持，交付的项目成果才能在企业中更有价值和意义。

　　(2)保持各方利益平衡，最大化组织利益。PMO在规划和组织过程中，要注意保持各方利益平衡，包括组织资源投入产出、针对性和普遍性、长期利益和短期效应、满足相关方利益需求等问题，使项目管理在企业层面的横向协调中最大化利益，确保可持续发展。

　　（3）项目的整个生命周期管理。主要是在项目的各个阶段，确保项目资源保障和知识管理方面的实施过程可控，项目结束后迅速转化为经济价值，形成完整的闭环管理和最佳实践。

　　（4）建立项目知识管理体系和分类，统一整合和管理项目各阶段的材料和经验。一方面，促进项目组及时总结，完善项目发展过程中的经验和想法；另一方面，可以形成模块化的知识管理界面，快速定位和参考学习，减少后续项目成本及风险，提高项目成果率，让项目的成功经验得到复制。

　　(5)项目人才培养规划更加明确。通过项目的开展，可以发现人员知识结构上的缺失，并针对不同层级的项目，制定人才培养规划，在理论培训的同时能够使员工在项目中得到实践和磨练，项目绩效与项目人才的培养有机地结合起来。

　　(6)企业级项目管理体系建设。建设并规范化项目管理的长效机制，需要能够自适应、自调节、可生长，保障项目管理工作的良性运转。

　　(7)项目管理信息化平台建设。构建并完善一套信息系统，使得项目相关的信息能够通过现代化手段进行快速转换，建立信息收集、决策、实施、分享等功能。

　　(8)推动项目管理文化形成。通过项目管理机制的构建，打破部门的壁垒，使企业精英能够以团队的形式出现、培养、传承，形成专家文化推动团队攻坚克难，突破创新。PMO面临的挑战。第一，高层领导的支持。目前企业的主价值创造流程依旧以职能化、条块化管理为主，项目管理是企业经营管理的一种补充形式，因此从PMO的短期存在来看，是为了通过项目管理解决企业目前所面临的一些紧急和瓶颈问题;从长期来看，根据企业管理发展趋势，业务发展的需要一定会促进和推动公司PMO的转型和建设，以实现企业收益最大化为目的的项目管控。这也将引起公司组织结构调整、责权的重新分配、相应绩效考核设计、项目管理文化变革等重大问题的思考，这些重要的变化都需要组织高层下定决心才能顺利推进，最终真正实现PMO在企业中存在的价值和收益。

　　第二，项目组合管理的复杂度高，涉及专业领域广，整合难度大。虽然原则相同，但是过程中的策略和方案灵活多变，因此还是需要通过几轮的组合管理滚动开展，才能逐步调整出适应于企业文化背景及管理基础的组合模式。

　　第三，项目团队管理者的转型。项目管理领域所涉及的知识结构非常广，目前企业内的团队管理者绝大多数是技术专家兼任。这使得项目在过程管控中经常会出现以技术人员的角度看待团队管理的问题，以至于整个团队在项目目标转化设定、技术路径、结果评价、团队构建的时候就存在很大的难度和风险。作为项目团队管理者，更应该聚焦于以管理的视角去组织、协调资源，去规避风险，解决利益相关方所关注的问题并满足其需求，而不仅仅是解决具体的技术问题。第四，智能化的动态协同信息管理平台。原有经营管理模式下，信息平台间的要素孤立，没有动态业务数据的支撑，无法进行智能化的协同，资源也不能高效利用。同时可能出现很多新问题，例如信息孤岛、信息膨胀、信息非结构化等。

　　三、PMO推进策略目前厦烟的项目管理依然处于成长过程中，下一阶段PMO的工作将考虑从以下几方面推进：①进一步打通战略目标到项目目标落地的关键路径，更加明确项目投入与收益实现之间的关系，指导项目组合策略方案的修正。②建设一套企业内项目管理评价体系，更系统、更准确地收集相关方的改进建议及需求分析，以指导PMO工作的开展。③从团队成长的角度出发，引入更广泛的培训，形成针对项目团队各级角色的培训课程。④邀请外部专家共同推动项目管理变革，分担过程中可能产生的管理风险。