组织管理应使人们明确组织中有哪些工作，谁做什么，工人承担什么责任，他们拥有什么权力，以及他们与组织结构的关系。中国许多公司在传统管理模式下逐步引入项目管理模式。随着人员培训和项目管理体系的建设，企业组织体系和整体管理模式的环境因素对项目管理的障碍越来越大。对于许多项目管理模式引入较早、实践水平较高的公司来说，组织管理环境已成为完善项目管理的瓶颈，迫切需要同步变革。只有这样，才能避免职责不明确造成的执行障碍，使组织协调运行，确保许多公司的组织目标，培训大量的项目管理人员，项目管理系统文件也编制了大量，在执行中也强调，为什么项目管理水平仍难以提高？生产协调、进度和效率问题仍无法有效解决？

　　根据上海复斯管理咨询公司的实践研究，缺乏有效的变化是常规组织体系和管理模式——项目管理运行环境的关键。

　　1.影响项目管理的组织管理环境因素从管理的基本理解可以看出，工作对象的有效完成需要四个方面：组织管理、业务管理、职能管理和绩效管理。项目也是工作对象，也需要这四个方面的管理。因此，项目管理的内容体系也包括项目组织管理体系、项目业务管理体系、项目功能管理体系和项目绩效管理体系四个部分。相应地，项目管理的组织管理环境中也有四个相应的外部系统：组织环境。由所有与项目生产管理相关的业务单位、业务管理部门和职能部门组成，包括企业组织结构和职能责任制、常设部门权力配置制度和常设部门信息管理制度三个部分；业务管理环境。

　　由公司整体业务（即多项目）的生产管理流程和各部门的业务生产管理流程组成，包括五个具体内容：常设部门人员的派遣和流程管理程序系统；常设部门和公司业务计划的形成和变更；常设部门设计、采购、施工、驾驶的相应业务程序系统；常设部门间接管理程序系统；常设部门间协调程序系统；功能管理环境。由公司及各部门职能管理活动的整体流程和制度组成，包括常规质量安全管理体系、常规成本、合同、财务管理体系、常规分包管理体系、常规进度、材料、成本控制体系。绩效管理环境。由公司整体和各部门的绩效管理模式、流程和制度组成，包括公司和常设部门预算制度（包括经济会计和决算制度）、常设部门和人员收入分配制度、常设部门和人员绩效考核制度。

　　2.传统的组织管理模式和项目管理模式从业务组织体系与企业组织体系的关系来看，很容易区分传统的组织管理模式和基于项目管理的新的组织管理模式。围绕业务完成建立的组织体系是业务组织体系；企业在业务体系建立前的常规组织准备状态是企业组织体系。如果业务组织体系与企业组织体系完全一致，那么这种组织管理模式就是我们长期习惯的类型（传统的组织管理模式）。当业务组织体系与企业组织体系不完全一致时，就意味着有不同的组织管理模式，如矩阵组织管理模式。

　　在基于项目管理的组织管理模式下（以下简称项目管理模式），业务完成以临时项目部为主体，企业组织体系中的各级部门和业务单位从以往业务完成过程的领导者转变为合作伙伴，业务组织体系与企业组织体系的分离程度远高于一般矩阵组织管理模式。“两体(业务组织体系和企业组织体系)重合”是传统组织管理模式的整体特征，该模式适用于连续性生产业务，业务组织体系不需要重新设计，可以在之前设计好的企业组织体系内重复使用;“两体分离”是项目管理模式的整体特征，该模式适用于项目式业务，业务组织体系需要经常性的重新设计，不能在企业组织体系内直接实现业务生产。

　　而很多具有项目式业务特点的组织，如工程公司、设计院等工程类企业，船舶、机电等大型订制化生产企业，针对高端客户提供专门化服务(从这里续上一页内容)的银行、保险公司等金融机构，中科院、国家基金委等科研及科研管理机构，等等，虽然在积极引入和推进项目管理，但传统组织管理模式下的“两体重合”特征仍然很突出，离“两体分离”的要求还有很大差距。项目管理体系属于业务组织体系，这样，如果一个企业在传统组织管理模式下引入项目管理，过程中对传统组织管理模式不做根本的变革，那么实际上就相当于存在两个业务组织体系：项目管理体系和传统组织管理模式下所内含的、尚未变革消除的“传统业务体系”。

　　结果，项目管理体系和传统业务组织体系在运行中必然发生冲突，而传统业务组织体系和企业组织体系是一致的，能够得到常规部门和与之相应的行政管理权的支持，所以，最终的冲突结果必然不利于项目管理体系：项目管理体系中，和传统业务组织体系一致(或相融)的部分能够得到运行，不一致、不相融的部分则不能运行，只会被传统业务组织体系的对应部分所替代。三、现行组织管理环境的一般特征及对项目管理的影响下面从六个方面对现行组织管理环境的具体特征及对项目管理的影响作简要说明。

　　(一)功能职责环境：“功能完整”代替“功能拆分”，常设部门与项目部角色冲突在传统模式下，业务组织体系和企业组织体系重合，所以，常设部门具有“完整”的生产及生产管理功能;而项目管理模式下，“两体分离”，项目部作为常设组织体系的临时组织补充和临时功能延伸，具体承担着具体项目的大部分生产管理和生产工作，因此常设部门就不应再具有完整的生产及生产管理功能，而只是具有拆分后的部分特定功能(参见上海复斯管理咨询公司文章：“项目部的合理边界在哪里”，《中国建设报》2007.2.17)。而当前，很多公司一方面部门的生产和生产管理功能没有恰当的调整，或虽调整，但缺乏明确、可操作的功能划分界定;一方面项目管理制度又对项目部的生产和生产管理规定了应有的功能和职责。这样，实际上就存在着严重的功能职责重叠，导致项目生产过程中的实际角色冲突，最终导致项目部的功能和职责成为虚设，被常设部门对应职能实际替代。实践中，功能职责的重叠还容易导致各类主体产生更有害的机会主义做法：当常设部门认为完成某项工作对自己有利时，会固执的将其把持在手，而当觉得无益时，又会推诿给项目部;项目部同样如此。到最后，即使项目生产工作没做好，双方都有正当的理由，都可以没有责任。

　　(二)权力体系环境：“‘两权’合一”代替“‘两权’分离”，项目部被常设部门肢解和内化在传统管理模式下，资源管理和完成业务所需的完整权力均配置给部门(领导)，行政管理权和业务管理权的“‘两权’合一”是其主要特征。项目管理模式下，资源动态使用是基本的业务特征，项目部作为资源使用主体不具有资源所有权(如果是人员则对应于行政管理权)，而只拥有适当类型的业务管理权——计划编制、任务落实、生产组织、过程协调与监管等与业务活动相对应的一类管理权力，因此，必须在制度上做出明确的规定，将常设部门原完整的业务